Wenn Sie jemals versucht haben, Ihrer Familie zu erklären, was Sie tun, werden Sie Bruce Buchanans Maßstab zu schätzen wissen: Bei seinen Kindern hat es endlich Klick gemacht, als sie das Rokt-Logo auf einem Formel-1-Auto und dann wieder auf einem Lego-Set sahen.
In Der Australian Financial Review Wie ich es gemacht habe Im Podcast erzählt Bruce Buchanan, CEO von Rokt, die Geschichte hinter diesem Moment und die Reise, die dorthin geführt hat. Es ist ein ehrlicher Blick darauf, was es braucht, um aufzubauen: frühe Widrigkeiten, Neigung zum Handeln, Lernen durch Scheitern und Fokussierung in den Jahren, in denen sich Wachstum nicht linear anfühlt.
Im Folgenden finden Sie die Themen, die Bruce in der Folge auspackt, und warum sie für jeden wichtig sind, der in Märkten mit hohen Einsätzen und hohem Wandel baut.
Der Anfang eines Baumeisters
Bruce wuchs in Australien, Großbritannien und den USA auf, bevor er sich an der New South Wales Central Coast niederließ. Seine Kindheit war nicht einfach, und er spricht offen darüber, wie frühe Widrigkeiten seine Denkweise und Widerstandsfähigkeit geprägt haben.
Diese Erfahrung prägte auch eine Ansicht, die er immer noch vertritt: Wenn Menschen sich frühzeitig Herausforderungen stellen, können sie die Fähigkeiten aufbauen, die sie später benötigen. Es ist kein Motivationsgespräch. Es ist eine praktische Beobachtung von jemandem, der schnell erwachsen werden, Türen offen halten und herausfinden musste, wie man ohne Spielbuch vorankommt.
Daneben gibt es einen roten Faden: Neugier. Von der frühen Computerbesessenheit über das Auseinandernehmen von Maschinen bis hin zur Suche nach Möglichkeiten, als Kind Geld zu verdienen, beschreibt Bruce, wie es darum ging, zu verstehen, wie Dinge funktionieren und wie Systeme miteinander verbunden sind.
Von Jetstar bis E-Commerce
Vor Rokt war Bruce ein Jahrzehnt in der Luftfahrt tätig, wo er unter anderem Jetstar, die Billigfluggesellschaft von Qantas Airline, leitete, was ein schnelles Wachstum in mehreren Märkten verzeichnete. Dieser Zeitraum ist in der Geschichte aus einem Hauptgrund von Bedeutung: Er hat die Reibung aufgedeckt, die innerhalb der Customer Journeys in großem Maßstab entstehen.
In der Folge erklärt Bruce, wie die Arbeit im kommerziellen Bereich einer Fluggesellschaft seinen Blick auf das Kundenverhalten, Kompromisse und die Momente, in denen Entscheidungen getroffen werden, geschärft hat. Diese Lektionen wurden zur Grundlage für das, was Rokt jetzt baut.
Als er Jetstar verließ, gründete er nicht abstrakt „ein Technologieunternehmen“. Er ging einem bestimmten Problem nach, das er aus erster Hand erlebt hatte: wie man Einkaufserlebnisse relevanter, nützlicher und besser auf die aktuellen Bedürfnisse der Kunden abstimmt.
Relevanz im Transaktionsmoment™
Bruce gibt eine klare, einfache englische Beschreibung dessen, was Rokt tut.
In einem E-Commerce-Transaktionsablauf werden den Kunden Auswahlmöglichkeiten angezeigt: Zahlungsmethoden, Add-Ons, Produktempfehlungen, Angebote und Erlebnisse. Wenn diese Momente nicht kontrolliert werden, können sie zu Reibung oder Ablenkung führen. Rokt ist die Informationsebene hinter der Transaktion und bestimmt, was angezeigt wird und was nicht, sodass jede Interaktion relevanter, nützlicher und letztendlich ein besseres Erlebnis für den Kunden ist.
Einer der wichtigsten Punkte, die er anspricht, ist auch einer, der am leichtesten übersehen wird: Relevanz bedeutet nicht nur, etwas „Gutes“ hinzuzufügen. Ein großer Teil der Relevanz besteht darin, das zu entfernen, was irrelevant ist.
Bruce verbindet dies mit dem Paradoxon der Wahl. Zu viele Optionen können Kunden ablenken und die Konversionsrate verringern. Die Aufgabe besteht darin, das Erlebnis sauberer und klarer zu gestalten, damit die Kunden sehen, worauf es ankommt, wenn es darauf ankommt.
Das ist die Arbeit, für die Rokt gemacht ist: die Erschließung von Echtzeitrelevanz in dem Moment, in dem es am wichtigsten ist.
Wachsen durch Disruption
Die Episode behandelt auch den Teil der Reise, der im Nachhinein glatt aussieht und sich alles andere als zu dem Zeitpunkt anfühlte.
Bruce spricht über die frühen Jahre von Rokt, die Entscheidung, in die USA zu expandieren, und die Realität, dass viele „globale“ E-Commerce-Beziehungen in einer kleinen Anzahl von Räumen gewonnen werden, mit viel Beharrlichkeit hinter den Kulissen.
Er gibt auch ein anschauliches Beispiel dafür, warum Diversifikation und Widerstandsfähigkeit wichtig sind: Als COVID ausbrach, wurden ganze Kategorien fast über Nacht geschlossen, während andere beschleunigten. In einer solchen Umgebung geht es beim Überleben nicht um Vorhersagen. Es geht um Bereitschaft.
Eine der umsetzbarsten Lehren aus der Episode ist seine Sicht darauf, ein langfristiges Spiel zu spielen, wenn sich die Märkte drehen. Wenn Ihre Bilanz und Ihr Modell Ihnen Flexibilität bieten, können Sie investieren, wenn andere sich zurückziehen. So bauen Sie im Laufe der Zeit eine Hebelwirkung auf.
Eine Kultur, die für Bauherren geschaffen wurde
Bruce meidet die schwierigen Themen nicht. Er spricht direkt über Kultur, die Intensität eines Hochleistungsumfelds und warum es nicht für jeden das Richtige ist.
Sein Konzept ist einfach: Wenn man etwas baut, das sich schnell verändert, braucht man Leute, die das Tempo wollen. Du brauchst Leute, die die Herausforderung wollen. Und Sie benötigen eine Kultur, die auf Schnelligkeit, Lernen und Eigenverantwortung ausgelegt ist.
Er weist auch auf ein Argument hin, das in Kulturgesprächen oft fehlt: Die Belohnungen sollten den Erwartungen entsprechen. In der Folge weist er auf langfristiges Karrierewachstum, die Auseinandersetzung mit schwierigen Problemen und bedeutsame Eigenverantwortung hin. Er stellt fest, dass ein erheblicher Teil des Eigenkapitals von Rokt Mitarbeitern und ehemaligen Mitarbeitern gehört, was die Überzeugung widerspiegelt, dass die Menschen, die das Unternehmen aufbauen, an seinen Ergebnissen teilhaben sollten.
Erfolg, den du teilen kannst
Gegen Ende des Gesprächs geht Bruce darauf über, wofür Erfolg da ist und was als Nächstes kommt.
Er spricht davon, weiterhin von der Mission geleitet zu werden, nicht von Meilensteinen. Der Schwerpunkt liegt weiterhin auf dem Aufbau eines dauerhaften Unternehmens mit dem richtigen Team und der richtigen Struktur, um auch bei der nächsten Welle des Wandels den Anforderungen gerecht zu werden.
Er erzählt auch, wie er und seine Frau Elizabeth darüber nachdenken, etwas zurückzugeben, einschließlich Bildungs- und Karrieremöglichkeiten, die Menschen Türen öffnen, die sie sonst nicht sehen würden.
Das Thema steht im Einklang mit der Art und Weise, wie er über Führung innerhalb des Unternehmens spricht: Sie erhalten für eine gewisse Zeit ein Trikot. Deine Aufgabe ist es, es besser zu hinterlassen, als du es vorgefunden hast.
Drei Imbissbuden für Bauherren
Wenn du dich nur an ein paar Punkte aus der Episode erinnerst, fange hier an:
- Halte die Türen offen, bis du dir Klarheit verschafft hast. Frühe Gewissheit wird überbewertet. Aufmerksamkeit und Wiederholungen geben die richtige Richtung vor.
- Relevanz erfordert Subtraktion. Das Erlebnis zu verbessern bedeutet oft, Ablenkungen zu vermeiden und keinen Lärm hinzuzufügen.
- Spielen Sie das lange Spiel mit Überzeugung. Flexibilität schafft Chancen, wenn sich Märkte verändern. Wenn du es hast, benutze es.
Bruces Geschichte ist keine gerade Linie. Es ist die Geschichte eines Baumeisters: Lernen Sie schnell, bleiben Sie konzentriert und legen Sie die Messlatte immer höher.
Wenn Sie das gesamte Gespräch führen möchten, hören Sie Bruce Buchanan unter So habe ich es mit dem Australian Financial Review geschafft Podcast.
Audio-Transkript
Der Erfolg von Rokt, einem E-Commerce-Marketing-Technologieunternehmen im Wert von 7,2 Milliarden US-Dollar, hat die Technologiewelt erobert, das in Sydney gegründet wurde und heute in New York ansässig ist. Zu seinem Kundenstamm gehören einige der weltweit größten Unternehmen, von Disney und Uber bis hin zu Ticketmaster und Booking.com. Der Mann hinter einem der wertvollsten privaten Technologieunternehmen Australiens ist der ehemalige Jetstar-Chef Bruce Buchanan. Wie kam es also, dass ein Junge aus New South Wales, Central Coast, eines der angesagtesten Technologieunternehmen des Landes gründete? Lass es uns herausfinden. Willkommen zu How I Make It zu einem Podcast der Australian Financial Review. Ich bin dein Gastgeber. Yolanda Redrup, danke, dass du heute zu uns gekommen bist, Bruce. Es ist natürlich toll, noch einmal auf dem Laufenden zu bleiben und ein bisschen mehr über deine Geschichte zu erfahren, bevor wir uns mit der Art der Schöpfung von Rokt befassen. Zunächst möchte ich wissen, wie würdest du deiner Familie beschreiben, was du bei Rokt machst?
Sie stellen immer diese Frage, wie, was machst du, Dad? Und es ist, es ist eines dieser schwer zu erklärenden Dinge. Ich denke, weißt du, wenn die Leute anfangen, es immer mehr in freier Wildbahn zu sehen, dann wird es für sie offensichtlicher. Wissen Sie, wenn wir darüber sprechen, Menschen bei der Optimierung ihrer E-Commerce-Transaktionen zu helfen, macht das Sinn. Weißt du, die eine Sache, die bei der Familie großen Anklang fand, war, als sie anfingen, das Logo auf einem Formel-1-Auto zu sehen. Und dann kam das Lego-Set mit dem Rokt-Logo an der Seite des Rennwagens heraus. Das war für die Kinder, dann hatte das Geschäft es wirklich geschafft.
Erzählen Sie uns mehr über die Arbeit, die Sie tatsächlich in dieser riesigen Firma, Rokt, machen, die Sie gerade aufbauen.
Ja, die einfachste Art zu beschreiben, was wir tun, ist, wenn Sie etwas in einem E-Commerce-Transaktionsablauf kaufen, die Dinge, die Sie in dieser Transaktion sehen, z. B. welche Zahlungsoptionen, welche Produktoptionen, welche empfohlenen Add-Ons, welche Werbung Sie sehen. Rokt ist die Intelligenzschicht, die dahinter steckt. Wir treiben die Produkte an, wir sorgen für die Zahlungen, wir sorgen für die Werbung. Und bei 90% dessen, was Sie bei einer E-Commerce-Transaktion sehen würden, würden Sie nicht wissen, dass es sich um Rokt handelt. Rokt ist unsichtbar, aber wir treiben die Intelligenz hinter all den verschiedenen Seiten und Platzierungen an.
In Ordnung, also erzähl uns ein bisschen über deine tatsächliche Erziehung. Wo hast du gelebt? Was haben deine Eltern gemacht? Welche Interessen hattest du als Kind?
Ich hatte eine etwas gemischte Erziehung. Mein Vater stammte ursprünglich aus Amerika, meine Mutter stammte ursprünglich aus Großbritannien. Durch das Schicksal des Zweiten Weltkriegs waren ihre beiden Eltern nach dem Krieg ins Land zurückgekehrt und nach Australien ausgewandert, als sowohl mein Vater als auch meine Mutter noch relativ jung waren. Und so hatten sie alle ihre Wurzeln in Großbritannien und den USA. Also habe ich ein paar Jahre in Großbritannien an der Schule verbracht und einige Zeit in den USA verbracht, und dann haben sich meine Eltern getrennt, als ich noch ziemlich jung war, und meine Mutter ist an die Central Coast gezogen, und ich bin mit ihr gegangen. Und sehr bald darauf erkrankte sie an Krebs, und in den nächsten fünf Jahren kämpfte sie wirklich gegen Leukämie, und das war hart. Und so waren da oben nicht viele Pendler. Und es war in der Regel eine relativ kleine Gemeinschaft. Und so gibt es eine große High School, die Entrance High School, auf die ich gegangen bin. Und das Gute war, es war wie ein Schmelztiegel, weil es keine andere Wahl gab. Sie hatten also die Kinder der Ärzte und die der Klempner und die der Milchmänner und alle waren auf derselben Schule. Aber es war eine riesige Schule.
Also, was für ein Kind warst du in der Schule? Warst du irgendwie bücherisch, sportlich? Auf was hast du dich gemocht?
Ich liebte Computer und ich liebte Musik, also waren das meine beiden Leidenschaften. Ich war also eines der ersten Kinder, die gespart haben, und ich habe viel Handwerkerarbeit geleistet und einen der ersten Apple 2-Computer gekauft. Und ich ging zu allen Meetups und ich habe herausgefunden, wie verschiedene Software funktioniert, und ich habe Programmiercamps besucht, und ich war im Allgemeinen gut in Mathe und von Natur aus begabt in Naturwissenschaften und solchen Dingen, also fiel mir das immer leicht. Die Schule interessierte mich nicht so sehr. Der Umgang mit meiner Mutter war immer ein großes emotionales Problem, und auf meine Schwester aufzupassen war eine, sie wird dir wahrscheinlich sagen, dass ich nicht so gute Arbeit geleistet habe, aber es war immer eine große Zeitverschwendung, und, weißt du, einfach generell zu versuchen, später und in der Schule zu überleben, musste ich eine ziemlich schwierige Entscheidung treffen. Als meine Mutter in der 10. Klasse starb, war ich mir nicht sicher, ob ich die High School fortsetzen und/oder sie abbrechen würde. Und ich beschloss, weiterzumachen, und fing an, Handwerker zu arbeiten. Ich habe ein Jahr lang auf der Etage eines Freundes gelebt, weißt du, und habe finanzielle Hilfe von meinem Vater bekommen, der mir geholfen hat, einen Teil davon zu bezahlen. Und dann, weißt du, war das alles eine schwierige Erziehung in den letzten Jahren der High School. Und das war damals auch ein anderes Anliegen, nämlich einfach sehr, sehr schnell erwachsen zu werden.
Als deine Mutter gestorben ist, wäre das eine wirklich prägende Zeit für dich gewesen. Wie hast du eine so große Herausforderung gemeistert, als du noch zwei Jahre zur Schule gegangen bist und selbst noch ein Teenager warst?
Nun, in gewisser Weise, wenn du viel Stress und Herzschmerz durchmachst und siehst, dass jemand, den du sehr liebst, unter starken Schmerzen leidet, ist es auch dieses gemischte Gefühl, weil es in gewisser Weise eine gewisse Erleichterung ist, wenn du siehst, wie jemand über einen langen Zeitraum mit etwas so Schrecklichem kämpft. Es ist wahrscheinlich eine der schlimmsten Arten, jemanden sterben zu sehen, wenn er mit der Krankheit zu kämpfen hat, als ob diese seit einigen Jahren degenerativ ist. Es ist also dieses wirklich gemischte Gefühl, bei dem man Erleichterung für die Person empfindet, dass sie keine Schmerzen mehr hat, und gleichzeitig diesen, du weißt schon, tiefen Verlust verspürst. Schau, es zwingt dich nur, schnell erwachsen zu werden. Weißt du, eine dieser großartigen Analogien, die ich dem Team immer sage, sind die Leute, die schon früh mit vielen Widrigkeiten konfrontiert waren und in der Regel mit vielen verschiedenen Problemen und Herausforderungen umgehen können. Ich nenne es das Paradoxon der Erziehung, wann immer ich mit meiner Frau oder anderen Eltern spreche. Das Beste, was Sie für Ihre Kinder tun können, ist, sie zu befreien und sie einigen Widrigkeiten ausgesetzt zu lassen. Aber weißt du, die natürliche Neigung eines Elternteils ist, auf deine Kinder aufpassen zu wollen und für sie zu sorgen, und so neigst du dazu, sie nicht den Dingen auszusetzen, die ihnen tatsächlich helfen, viel, viel geschickter darin zu werden, mit der Herausforderung umzugehen, die später im Leben kommen wird.
Du hattest schon immer dieses natürliche Interesse an Technologie und Computern, die du geteilt hast. Was hast du dir zu diesem Zeitpunkt wohl für deine Karriere und dein Leben nach der Schule vorgestellt?
Ich wusste, dass ich mir nicht wirklich bewusst war, was ich tun wollte. Ich glaube, das einzig wahre Gefühl, das ich hatte, war, dass ich diesen Anruf zu diesem Zeitpunkt nicht tätigen konnte, aber ich wollte keine Türen schließen. Es war wirklich ein Denkprozess, bei dem es eher darum ging, was mir die Optionen offen hält, während ich erkunde, was mich begeistert und was mich interessiert. Ich wusste, dass ich schon immer gut darin war, Geschäfte zu machen. Ich wusste, dass ich überleben kann. Ich hatte in sehr jungen Jahren das Selbstvertrauen aufgebaut, Dinge zu kaufen und zu verkaufen, und im Alter von 16 Jahren gründete ich ein Handwerkergeschäft und ich hatte meinen Schulabschluss bezahlt, und so hatte ich nie wirklich Angst, dass ich mittellos sein würde oder kein Geld verdienen kann, und dann war es wirklich so, dass ich etwas Zeit und Erfahrung sammeln und mich in viele verschiedene Bereiche einarbeiten musste, um zu verstehen, was ich wirklich bin. leidenschaftlich für. Und dann hatte ich eine Leidenschaft für Computer und ich hatte eine Leidenschaft für die Arbeitsweise der Menschen und das Verbraucherverhalten, und deshalb hatte ich schon in jungen Jahren all diese seltsamen Geschäfte gemacht. Ich war auch nicht der beste Student, also habe ich keine fantastischen Noten bekommen, und ich hatte wirklich Probleme mit Mamas Situation, und das hat mich ein bisschen aus den Fugen gebracht, und so bin ich am Ende mit Ingenieurwesen beschäftigt, aber es war mehr, was mich beeindruckt hat, waren all diese sehr generischen Kurse, die so waren, du wirst Management machen und du gehst Jura und du gehst zur Betriebsbuchhaltung, du machst Arbeitsbeziehungen und du gehst zum Projektmanagement? Ich dachte, nun, es gibt ein ausreichend breites Spektrum an Fähigkeiten und Erfahrungen, sodass das nützlich sein wird, egal was ich tue.
Du hast also Ingenieurwesen studiert. War das dein erster großer Karriereausbruch nach der Uni?
Ich habe in der High School angefangen, in einem CAD-CAM-Technologieunternehmen zu arbeiten. Eigentlich ein Typ, dem mein Vater Nachhilfe in Mathe gegeben hatte. Einer der Typen, die Nachhilfelehrer waren, machte dieses Geschäft im Bereich computergestütztes Design, und ich habe Teilzeit für ihn gearbeitet, weil ich nur versucht habe, ein Einkommen zu behalten. Und es kam zu einem Punkt, an dem er das PC-Geschäft verlassen wollte. Und ich sagte zu ihm, schau, ich war daran interessiert, ich würde das Geschäft kaufen. Und als ich das Unternehmen kaufte, willigte er ein, dass ich ihm über, Sie wissen schon, zwei Jahre für die Akquisitionskosten zurückzahlen könnte, und er könnte das Geschäft verlassen. Und als ich das letzte Jahr an der Universität erreichte, arbeitete ich bereits Vollzeit in diesem Geschäft. Und das Problem mit dem Geschäft, ich habe es drei oder vier Jahre lang gemacht, und wir arbeiten mit vielen großen und kleinen Produktionsfirmen zusammen, und jedes Jahr in diesen Jahren geht das zurück, Gott, also ist es 1990. Was passieren würde, ist das australische Fertigungsgeschäft, unsere Kunden verschwanden jedes Jahr. In den ersten vier oder fünf Jahren in den 90ern gab es all diese Werkzeugmacher und Kunststoffformenbauer und die Leute stellen Kühlschränke und alle möglichen seltsamen und wunderbaren Geräte her. Jedes Jahr verschwanden ein paar mehr von ihnen und so verließ ich das Geschäft. Und ein paar andere Leute, die daran beteiligt waren, haben es übernommen. Aber das war es, es war ein Geschäft, das schnell unterging, aber ich bekam genug Geld daraus, um ein Haus zu kaufen und einen MBA zu bezahlen, und ich ging zurück an die University of New South Wales, um meinen MBA zu machen. Im ersten Jahr meines MBA-Studiums kamen die Berater immer rein. Sie führen diese Fallstudien durch, und ich war fasziniert, weil sie diese Fallstudien zu Fluggesellschaften und verschiedenen Marketing- und Preismodellen durchgeführt haben. Ich wusste also nichts über Beratung, aber ich habe für ein paar Beratungsfirmen interviewt und ein paar Angebote bekommen. Die, die ich akzeptiert habe, war bei der BCG. Und mein erster Kunde war Qantas, was irgendwie ein seltsamer, zufälliger, sehr glücklicher Zufall war.
Du bist also bei BCG, weißt du, das erste große Projekt, das du auf die Beine stellst, ist Qantas. Erzählen Sie mir, was Sie mit ihnen gemacht haben und wie das war.
Bei einem der ersten Projekte, an denen ich gearbeitet habe, haben sie uns beauftragt, ihnen bei der Neugestaltung des Treueprogramms zu helfen. Dabei ging es vor allem darum, Billigfluggesellschaften auf dem australischen Markt entgegenzuwirken. Und wir haben ein paar wirklich coole Sachen gemacht. Zum ersten Mal haben wir lebenslange Treueprogramme entwickelt. Wir haben uns zum ersten Mal internationale Upgrades für Quatas ausgedacht. Aber dann hatte BCG so ein Top-1-%-Programm, bei dem man überall auf der Welt hingeht und an beliebigen Projekten arbeitet. Und ich sagte, ich könne in die Bostoner Zentrale gehen, und ich war ein paar Jahre dort, und dann baten sie mich, ein paar Jahre später zurückzukommen und das Team für Jetstar zu leiten. Aber es war dieser erste frühe Fall, in dem man bekannt wurde und mit diesen Leuten zusammenarbeitete, der später zu dem Jetstar-Artikel führte.
Lassen Sie uns also über Jetstar sprechen. Nach dem Start von Rokt ist es wahrscheinlich das, wofür du am bekanntesten bist. Wann hast du angefangen, an dem Projekt zu arbeiten?
Ich habe für Delta Airlines gearbeitet, eigentlich in den USA, und ich erhielt den Anruf, zurückzukommen und beim Schreiben des Business Case für Jetstar zu helfen. Das war also etwas mehr als drei Jahre später, und ich kehrte zurück, um das Beratungsteam von BCG zu leiten, und Alan leitete das Kundenteam. Also habe ich Hand in Hand mit Alan gearbeitet und den Geschäftsszenario für Jetstar ausgearbeitet. Und dann haben wir den Vorstand zweimal vorgestellt und Alan sagte: Warum bleibst du nicht sechs Monate dabei und hilfst beim Aufbau? Und daraus wurden 10 Jahre.
Wie hat BCG das empfunden?
BCG waren wirklich wunderbar. Aber um die Flexibilität zu wahren, haben sie mir den ersten dreifachen Arbeitsvertrag gegeben, den sie je abgeschlossen haben. Es blieb viele Jahre bestehen, weil ich immer wieder eine Menge Dinge bei BCG gemacht habe, bis, ich weiß nicht, ob Sie sich erinnern, was Qantas mit dieser Übernahme hatte, als AP Airline Partners Private Equity hinzukam. Ich glaube, es war 2008 oder irgendwann so. Und so blieb das bis zu diesem Punkt. Und als dann das Private Equity reinkam, sagten sie, wir haben diese, du weißt schon, komplizierten dreiseitigen Arbeitsverträge nicht, du musst davon abkommen.
Können Sie uns ein Bild geben, denn es war offensichtlich eine junge Fluggesellschaft, die buchstäblich gerade gestartet ist, als Sie zum ersten Mal reingekommen sind. Wo ist es hingekommen? Wie groß war das Jetstar-Geschäft, glaube ich, zu der Zeit, glaube ich, haben Sie es irgendwann 2012 verlassen?
Ja, es ist ziemlich stark gewachsen. Es wuchs besonders nach 2008, als wir das internationale Langstreckengeschäft starteten, das ziemlich viel Umsatz generierte. Ich denke, wir haben einen Umsatz von bis zu 3 Milliarden US-Dollar erzielt. Wir hatten 7.000 direkte Mitarbeiter in allen verschiedenen Unternehmen und 7.000 Auftragnehmer. Wir waren in 17 Ländern. Es war eine große Operation. Und einige der interessantesten Dinge, weißt du, wir waren eine der ersten, die 787 gekauft haben, wir waren eine der ersten, die die 8320 Neos gekauft haben. Wir waren die ersten, die Franchise bei Fluggesellschaften abwickelten, die ersten, die Langstreckenflüge im Billigflugverkehr anboten, und wir waren die ersten, die in viele dieser Märkte wie Myanmar und Westchina vordrangen. Ich erinnere mich, dass ich ein paar Jahre lang mit Leuten wie den japanischen Aktionären und auch dem MLA-Team in Japan verhandelt habe, um den Markt in Tokio zu öffnen, damit wir Billigfluggesellschaften nach Japan bringen können. Es gibt also eine Menge wirklich interessanter Probleme und man ist mit vielen verschiedenen Wirtschaftsstrukturen, Problemen, Märkten, Aktionären konfrontiert, vielen dieser Menschen, denen ich über viele, viele Jahre nahe geblieben bin, weil man einfach viel von vielen verschiedenen Menschen lernt, wenn man Unternehmen in vielen verschiedenen Märkten aufbaut. Die kulturellen Unterschiede, die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, die Marktstrukturen und die Regulierung. Ich meine, letztendlich geht es in Unternehmen darum, herauszufinden, wie Probleme gelöst werden können, um Kunden im Allgemeinen zu bedienen. Die Tatsache, dass ich in so jungen Jahren mit so vielen verschiedenen Problemen konfrontiert war, hat mir, glaube ich, wirklich den Sinn dafür geöffnet, wie unterschiedlich einige dieser Märkte waren und wie viele Möglichkeiten es gibt, wenn man herausfinden kann, wie man sich in ihnen zurechtfindet.
Denken Sie, wenn Sie bei Jetstar geblieben wären, lief das Geschäft so gut und Sie hätten es zu einer wirklich erfolgreichen Marke für das Unternehmen aufgebaut. Glauben Sie, Sie wären auf dem besten Weg gewesen, eines Tages CEO von Qantas zu werden, wenn Sie eine andere Wahl getroffen und im Geschäft geblieben wären?
Ich denke, das war eine Möglichkeit. Du musst vorsichtig sein, wenn du das tust, wofür du eine Leidenschaft hast. Ich denke, wenn man im Tempo arbeitet, in Bestform arbeitet, in einer wirklich schwierigen Branche, wenn man etwas tut, das von Natur aus nicht zu einem passt, ist es sehr leicht, in einen Kreislauf zu geraten, in dem man sehr schnell Burnout bekommt, weil diese Jobs nicht 9-5 sind. Sie sind immer an, sie verbrauchen jedes Gramm von Ihnen und wenn Sie versuchen, ein Unternehmen sehr schnell wachsen zu lassen, stecken Sie alles hinein. Man lässt sozusagen nichts auf dem Spielfeld liegen, man spielt das Spiel auf dem härtesten Level, das man kann, wenn man ein Unternehmen so schnell wachsen lässt. Jetstar war ziemlich ähnlich. Wir hatten eine Gelegenheit und ich hatte zu der Zeit ein Gespräch mit Alan und dem Vorstand, in dem wir Jetstar weiter auf einen Weg hätten führen können, bei dem wir das Potenzial hatten, einen Teil davon in Hongkong zu notieren, und wir hatten die Gelegenheit, eine Lizenz zu erhalten, um eine Lizenz zu erhalten, um von Hongkong aus auf den chinesischen Markt zu gehen, und ich denke, viele von uns wären dort geblieben und wir hätten einigen Mitarbeitern Eigenkapital geben können und eine ganze Reihe anderer Dinge. Aber Qantas entschied zu Recht, dass diese Gelegenheit nicht für sie war. Sie wollten, dass Jetstar in erster Linie als inländischer Schutz für Qantas dient, sodass diese Gelegenheit, weiter zu wachsen und ein Geschäft aufzubauen, nicht da war. Sie wollten, dass ich zu Qantas gehe, um CEO von Qantas zu werden, und deshalb ging der gewählte Weg rund um Qantas International, aber ich wusste, dass ich das nicht war, also sagte ich zu Alan: Schau, ich schätze das Angebot, aber ich muss mir selbst treu bleiben und daran bin ich nicht interessiert. Ich bin daran interessiert, Unternehmer zu werden und mein nächstes Unternehmen aufzubauen, und meine Leidenschaft ist es, diese Teams von Mitarbeitern kommen zu sehen und zu sehen, wie ein Unternehmen weiter wächst. Und wenn wir das bei Jetstar gemacht hätten, wäre ich dort geblieben, aber dann wurde es so, als würde man den Status Quo verwalten und dann ist man auf dem Weg zum CEO von Qantas, und das ist nichts für mich. Ich bin nicht die richtige Person für diesen Job. Wir sind unter guten Bedingungen gegangen, aber ich dachte, das ist nicht der richtige Weg für mich.
Sie hatten beschlossen, bei Jetstar zu beginnen, und haben eine scheinbar reale Möglichkeit, CEO von Qantas zu werden, aufgegeben. Sie wussten, dass Sie gehen wollten, das Unternehmen würde nicht mehr an der Hongkonger Börse notiert werden, und Sie hatten das Gefühl, dass die Wachstumschancen begrenzt sein würden, aber wussten Sie, was Sie als Nächstes tun würden?
Nun, ich hatte während der gesamten Entwicklung von Jetstar über das Problem nachgedacht, das Jetstar in diesem E-Commerce-Funnel hatte, und darüber nachgedacht, wie ich die Wirtschaftlichkeit verbessern kann. Ich war sehr daran interessiert, den Nebenumsatz zu steigern und die Marke zu verändern, damit wir den Markt ankurbeln können. Weil alle um die Kosten konkurrierten und ich immer durch den kommerziellen Aspekt eine viel interessantere Möglichkeit sein könnte, sich im Laufe der Zeit von allen anderen Fluggesellschaften abzuheben. Wir waren in einer sehr starken Position, aber es gab einige Dinge, die wir einfach nicht knacken konnten, weil wir kein Unternehmen wie Rokt hatten. Wir hatten nicht die Technologie, wir hatten nicht das Gehirn, wir hatten kein Netzwerk, wir waren nicht in der Lage, all diese anderen Produkte zu nutzen. Und so hatte ich lange an diesem Problem gearbeitet. Ich war fasziniert von dem Problem, ob ich es lösen könnte, und ich dachte mir, okay, das ist dann ein guter Weg für mich. Der Wachstumspfad bei Jetstar wird sich ändern. Es ist an der Zeit, dass ich als Nächstes etwas Neues mache.
Wie kam es zu den Gründungen von Rokt? Ich weiß, dass Sie ein Unternehmen namens Rokt Live übernommen haben und das war sozusagen der Ausgangspunkt. Aber erzähl uns, was dazu geführt hat und wie du Rokt entwickelt hast.
Ja, also habe ich einen Typen namens Justin Viles getroffen, der ein ziemlicher Charakter ist. Und jeder, der ihn getroffen hat, er ist wie jemand, der zu einem beliebigen Zeitpunkt 10 rote Bullen hatte und sein Energieniveau übertrifft die Charts. Er war ursprünglich Koch, ein sehr kreativer Typ. Ursprünglich hatte er sein Unternehmen gegründet. Rokt Live wurde ursprünglich gegründet, um Live-Events in Pubs und Clubs in Australien zu bringen, und dann kam der GFC, und er verlor all seine Finanzierung von Optus, und dann arbeitete er zuvor bei Google, und dann begann er, Marketing zu machen, und digitales Marketing ist im Grunde das Ding. Es gelang ihm jedoch, diese Vereinbarung mit Ticket Tech zu unterzeichnen. Er hatte also diesen einen Vertrag, bei dem er das digitale Marketing am Ende der Bestätigungsseite von Ticke Techt zusammenfügte und beim E-Mail-Marketing half, bei einer Menge anderer Dinge half. Und ich war quasi fasziniert von diesem E-Commerce-Problem, mit dem ich bei Jetstar zu kämpfen hatte. Und wir, ich bin zu ihm gekommen, er meinte, ich brauche einen CEO. Und ich sage, nun, ich brauche ein Startgeschäft. Also hatte ich eine Firma in Singapur und wir haben das Geschäft von Rokt Live übernommen. Es wurde Rokt. Wir wurden gleichberechtigte Anteilseigner des Unternehmens und am Ende haben wir, wissen Sie, 80% dessen, was das Unternehmen zu der Zeit gemacht hat, gestrichen. Aber wir nutzen den Keim von Justins kreativer Innovation aus dem, was er für Ticket Tech getan hat, und der Leidenschaft für E-Commerce, und haben sie miteinander vermischt. Sagte, das ist ein Geschäft, das wir aufbauen werden. Und weißt du, in den ersten Jahren war es hart. Ich musste das Geschäft für das erste Jahr finanzieren, wir hatten keinen Cashflow, weil wir alles, was wir zu diesem Zeitpunkt getan haben, eingestellt haben, damit wir uns auf das elektronische Kommunikationsproblem konzentrieren konnten. Wir haben wahrscheinlich nach sechs Monaten Fahrt aufgenommen. Und dann wurde es viel einfacher. Und dann, Ende 2013, haben wir unsere Serie A gemacht und es wurde mit etwas Geld viel einfacher. Und dann haben wir angefangen, in die USA zu expandieren und von dort aus zu wachsen. Und es wurde sehr offensichtlich, dass wir einen großen Fehler gemacht hatten, als wir in Australien starteten. Alle Kunden, mit denen wir sprechen mussten, um ein globales E-Commerce-Netzwerk aufzubauen, waren tatsächlich in den USA. Also in den ersten zwei Jahren, und ich pendelte zwei Wochen weiter, zwei Wochen frei, und dann sagte meine Frau im Grunde zu mir, wir ziehen entweder in die USA oder wir lassen uns scheiden, und das ist eine einfache Entscheidung. Gehen wir in die USA, das war, das war die Entwicklung dessen, wie wir angefangen haben und wie es letztendlich zustande kam.
Ich möchte auch auf die Kapitalbeschaffungen eingehen, die Sie durchgeführt haben. Ihr erster Scheck, glaube ich, war, Sie wissen schon, etwas um die 8 Millionen Dollar. Seitdem haben Sie Hunderte von Millionen gesammelt. Und du hast dort auch eine Reihe von Sekundarschulabschlüssen gemacht. Was war die schwierigste Runde, die es zu erhöhen galt? Waren sie alle ziemlich glatt? So lief der Prozess ab?
Ja, einige von ihnen waren hart, wie die Serie A, ich glaube, wir hatten einen Verkauf und eine Größe, in der es nicht so schwer war, weil wir in Australien meinen Ruf hatten, die Unternehmensbewertung lag bei etwa 45-50 Millionen $. Es war also keine große Wette für viele Unternehmen, ein paar Dollar dafür zu investieren, und wir haben dieses Geld relativ schnell gesammelt. Ich denke, die Serie B war wahrscheinlich die härteste Runde. Ich glaube, es war 2016 oder so, wir waren ein paar Jahre dabei, und das Geschäft hatte sich gut entwickelt, aber wir hatten es nicht übertrieben, und wir hatten immer noch Schwierigkeiten, viel Schwung zu bekommen. Wir hatten einige große Kunden in den USA, wie Ticketmaster und Live Nation, aber wir waren noch nicht im Einzelhandel tätig. Wir waren immer noch diversifiziert, also war die Wachstumsrate immer noch hoch, und ich denke, die Bewertungsrunde war mehr als doppelt so hoch wie in der Serie A, aber es war schwieriger, aus dieser Runde herauszukommen, und dann bekamen wir viel mehr Dynamik. Und eines der Dinge, die wir von Anfang an für uns hatten, war, dass wir ein Wirtschaftsmodell entwickeln, bei dem wir vom ersten Tag an im Wesentlichen profitabel sind. Wissen Sie, wir haben dieses Partnerschaftsmodell, bei dem 7$ von 8$ an unsere Partner zurückgehen, aber das bedeutete, dass wir uns zumindest selbst finanziert haben, sodass wir sehr schnell wachsen und in unsere Partner investieren konnten. Profitabel zu sein und sich selbst zu finanzieren, machte also einen großen Unterschied in Bezug auf die späteren Finanzierungsrunden. Und so wurde das meiste später mehr in die Sekundarstufe verlagert.
Zu diesem Zeitpunkt würden Sie das Unternehmen also in die USA verlagern und es geschafft, einige Finanzmittel einzuzahlen. Die Saison 2019-2020 steht vor der Tür und es schien, als wäre es für Rokt eine Art Achterbahnzeit. Das Unternehmen stand vor einigen großen Herausforderungen und auch vor einigen großen Meilensteinen. Können Sie uns etwas über diese Zeit erzählen und wie sie das Unternehmen tatsächlich verändert hat?
Es ist lustig, wenn man sich ein Unternehmen anschaut, sieht es immer nach einem Erfolg über Nacht aus, aber es war schwer. Es war viele Jahre lang ein harter Kampf. Aber ich erinnere mich, 2019 gab es ein paar große Meilensteine, wie zum Beispiel als wir einen unserer ersten großen Verträge in den USA unterzeichneten. Wir haben eine Reihe großer Projekte unter Vertrag genommen, aber eine der ersten großen, die wir schon früh unter Vertrag genommen haben, war Live Nation Ticketmaster. Und sie haben früh an uns geglaubt und uns vertraut und sind mit uns gewachsen, und das war der große Meilenstein. Aber ich denke, was den Umsatz angeht, glaube ich, dass wir 2019 100 Millionen $ erreicht haben und dass wir im Einzelhandel stark gewachsen sind. Wir haben 2019 ein Unternehmen namens Offer Logic gekauft, das B2B hatte, aber auch einige Einzelhandelskunden hatte, und das wir schnell in diesen Sektor expandierten. Und dann kam COVID, und so sind wir 2019 gerade in den Einzelhandel eingestiegen und zu Beginn von COVID wurden buchstäblich 65% unseres Geschäfts abgeschaltet. Aber unser Einzelhandelsgeschäft hat mit COVID Fahrt aufgenommen. Es hat also nicht nur in Bezug auf das Volumen zugenommen, da alle online an Bord blieben, sondern auch jeder Einzelhändler kam mit an Bord, und das haben wir eine massive Expansion erlebt. Wir hatten also dieses seltsame Profil bei COVID, wo wir im zweiten Quartal um 65% fielen und als das dritte Quartal zustande kam, waren wir wieder über dem Niveau von Q1 und wir beendeten das Jahr unverändert, aber es war wie dieser massive Tiefpunkt in der Mitte, und das war wirklich eine enorme Diversifizierung im Geschäft. Und Elizabeth, meine Frau, die zu der Zeit das Vertriebsteam leitete, hat gerade diese enorme Arbeit geleistet, um den Einzelhandel zu steuern und auszubauen, und wirklich Drew hat den kommerziellen Erfolg dieses Jahres vorangetrieben, der enorm war, wenn es darum ging, uns ein paar Jahre später dahin zu bringen, wo wir hinkamen. Schauen Sie sich also unsere Wachstumsrate an, was interessant ist, ist 2019, glaube ich, dass wir ungefähr 100 Millionen $ erreicht haben. Im Jahr 2020 waren es rund eine Million, und dann sind wir normalerweise um 40% gewachsen, und im darauffolgenden Jahr haben wir die Wachstumsrate verdoppelt, was im Wesentlichen nur die Sache mit COVID aufgeholt hat, dass wir einige erholende COVID-Aktivitäten in so schwierigen Jahren gesehen haben, aber auch wirklich prägend in Bezug auf Diversifizierung und Umfang. Eines der interessanten Dinge in dieser Zeit ist, dass eines meiner Vorstandsmitglieder, Tom Cowan, ich erinnere mich, dass ich ihn in dem zweiten Quartal angerufen habe, als das Geschäft, Sie wissen schon, um 65% oder was auch immer, verrückt fiel. Wir hatten Kategorien wie Live-Events, die innerhalb einer Woche um 97% gefallen sind. Welche Branche schaltet 97% der Aktivitäten in einer Woche ab? Es ist keine Art von Notfallplanung. Und, wissen Sie, er hat mir damals einige gute Ratschläge gegeben, was im Grunde bedeutet, dass Leute, die konträr sind und mit solchen Dingen auf lange Sicht spielen, oft am besten herauskommen. Und zu diesem Zeitpunkt haben wir viel in das Geschäft investiert. Wir haben eingestellt und als alle aufgehört haben, einzustellen, haben wir in dieser Zeit einige unserer besten Leute eingestellt. Und diese Fähigkeit, Selbstvertrauen aufzubauen und konträr zu handeln, wenn man die Bilanz, die Wirtschaft und die Unterstützung im Unternehmen hat, ist also sehr, sehr mächtig. Wenn Sie sich also im Zyklus befinden und sehr nah am Wind segeln und keine finanzielle Flexibilität haben, haben Sie Probleme, denn wenn sich die Geschäfte so entwickeln, haben Sie keine Flexibilität. Aber wenn Sie starke Bilanzen, ein starkes Wirtschaftsmodell und eine gute Flexibilität in Ihrem Unternehmen haben, ist die Fähigkeit, konträr zu sein und wirklich langfristigen Wert zu schaffen, eine unglaublich wichtige Lektion, die ich früh gelernt habe.
Das Unternehmen hat viel positive Resonanz erhalten, und das zu Recht in Bezug auf das Wachstum, aber es gibt ein Problem, mit dem das Unternehmen im Laufe der Jahre einige Probleme bewältigt hat, und das ist seine Kultur. In unseren vergangenen Gesprächen waren Sie ziemlich ehrlich darüber und haben diese Navy Seal-ähnliche Umgebung geschaffen. Erzählen Sie uns, wie Sie dieses Arbeitsethos in Rokt eingebettet haben?
Ja, ich glaube, keiner von uns ist in dieses Geschäft involviert, um Geld zu verdienen. Wir werden sehr missionarisch geleitet. Wissen Sie, wir sind sowohl von unserer grundlegenden Arbeit als auch von unserem Community Give Back und dem Unternehmen, das wir verlassen wollen, begeistert. Deshalb bauen wir dieses unglaublich erfolgreiche große Unternehmen auf, das auf Langlebigkeit ausgelegt ist und sich sehr positiv auf das Ökosystem auswirkt. Aber jedes Unternehmen, das versucht, diesen transformativen Wandel zu bewältigen, ist schwierig, und man bekommt jedes Unternehmen, das schnell wächst und von einem Gründer geführt wird, und dann setzt man etwa 20 verschiedene Gründer und CEOs in den Vorstand und das Führungsteam ein. Und es ist ein intensives Umfeld. Du kennst so viele Gründer. Es ist also ein bisschen so, als würde man den Navy SEALs beitreten. Es muss richtig für dich sein. Das Tolle an unserem Geschäft ist, dass Sie fünf Jahre damit verbringen können, Ihre Karriere bei Rokt weiterzuentwickeln, und es ist, als würden Sie 20 Jahre woanders verbringen. Die Probleme und die Menschen, denen Sie ausgesetzt sind, entwickeln Sie einfach in einem solchen Tempo, dass Sie mit einigen der klügsten Leute und den besten CEOs und Gründern auf allen Ebenen zusammenarbeiten. Das ist eine unglaublich hohe Messlatte und ein hoher Standard, aber unglaublich hart in Bezug auf die Bögen, die wir einsetzen. Nun, die Belohnungen, sie sind sowohl beruflich als auch finanziell, aber es ist nicht jedermanns Sache, und deshalb erkennen wir, dass wir auf dem Weg dorthin viele Fehler gemacht haben, wie der Umzug, die Gründung des Unternehmens in Australien hat diesen großen Strukturwandel durchgemacht. Wir mussten einige der Echtzeitdienste zurück nach New York verlagern, wir bereiten uns jetzt intensiv auf KI vor. Wir haben zu Beginn eines Jahres ein geschäftliches mParticle gekauft, eine wundervolle Gruppe von Leuten, aber sie waren völlig abgelegen, und es waren 220 von ihnen, und wir sind ganz persönlich und sie waren überall. Es gibt Leute in Alaska und Provinzen in, Sie wissen schon, Argentinien und Osteuropa, und wir sagen, also, 60 oder 70 Leute haben das Geschäft verlassen, weil wir gesagt haben, schauen Sie, Sie müssen ins Büro ziehen, und das ist ein großer Wandel. Manche Leute, ja, sie können ihr Leben nicht zusammenpacken und in ein Büro kommen. Und das erzeugt viel Lärm und Abwanderung, und das ist schwierig. Und die Leute, ich denke, man erlebt diese seltsame Dynamik, in der die Leute die Gelegenheit sehen und wirklich ein Teil davon sein wollen, und wenn es dann für sie persönlich nicht funktioniert, gibt es fast diese Angst, etwas zu verpassen. Und ich verstehe das und wir versuchen, die Menschen so gut wie möglich zu unterstützen, aber das ist definitiv nicht jedermanns Sache. Als ob es ein hartes Geschäft ist, in dem man arbeiten muss, und man muss hungrig danach sein. Es hat keinen Sinn, zu Rokt zu gehen, ich will einen Job von neun bis fünf oder ich will den einfachen Weg, das ist ein schwieriges Geschäft und wir sind in Bestform.
Etwas, das viele Unternehmen in der Anfangsphase in Betracht ziehen, ist ein Börsengang. Es ist ein Thema, das in den letzten Jahren bei Rokt viel Aufmerksamkeit erregt hat und seit einiger Zeit Gegenstand von Spekulationen ist. Es steht auf der Tagesordnung des Unternehmens, darüber haben Sie schon einmal gesprochen. In letzter Zeit wurde sogar über eine mögliche doppelte Notierung zwischen der NASDAQ und der ASX gesprochen. Ich erinnere mich, dass Sie gesagt haben, dass die Führung eines börsennotierten Unternehmens Sie schon zu Jetstar-Zeiten begeistert hat. Wo stehen Sie derzeit in Bezug auf einen Börsengang von Rokt?
Ich denke, was wichtig ist, wenn Ihre Mission und Vision geleitet werden, ist, sich nicht zu sehr von diesen Dingen ablenken zu lassen, die auf dem Weg dorthin passieren, es sind wichtige Meilensteine, wie, Sie wissen schon, einen großen Kunden zu gewinnen oder den US-Markt zu durchbrechen oder, Sie wissen schon, der Übergang von privat zu öffentlich, aber sie sind nicht der Grund, warum das Unternehmen gegründet wird. Ich denke, jeder, jeder mag diese großen, glänzenden Dinge, die große Meilensteine sind, und Sie können verstehen, warum es Liquidität und finanzielle Belohnungen gibt und dass es aus dieser Perspektive eine viel sichtbarere Marke ist. Aber mein Auftrag an das Team, und ich denke, worauf wir uns konzentrieren sollten, ist, dass dies nur ein Teil der Reise ist. In unserer Mission und Vision ist nichts enthalten, was davon spricht, eine Aktiengesellschaft zu werden. Weißt du, wir stehen nicht jeden Tag auf und waren öffentlich. Deshalb ist es für uns ein wichtiger Übergang. Aber da ich schon einmal in öffentlichen Unternehmen tätig war, wusste ich auch, dass das eine große Ablenkung sein kann, und das ist einer der Gründe, warum ich es so lange wie möglich zurückgehalten habe. Ich denke, wir kommen zu der Größe und dem Umfang und jetzt, wo die Vorteile die Kosten überwiegen, und deshalb sollten wir über eine Umstellung nachdenken. Ich denke, wir sind in einer guten Form. Wir haben ein gutes Team. Wir haben ein großartiges Board, weißt du, wir sind bereit, das zu tun. Das müssen wir nicht, obwohl das Wirtschaftsmodell unseres Unternehmens sehr stark ist. Es gibt keine Verzweiflung oder Hektik in Bezug auf einen Zeitplan. Es besteht also auch für uns die Möglichkeit, eine doppelte Börsennotierung vorzunehmen, was eine interessante Premiere wäre. Wir erobern gerne neue Wege, aber wir können das nicht auf eine Weise tun, die langfristig Opfer bringt. Und so finden großartige Gespräche statt. Ich würde nicht sagen, dass es zum jetzigen Zeitpunkt beschlossene Sache ist, aber es gibt definitiv die Möglichkeit für uns, den Weg zu ebnen, auch wenn es nicht für uns ist. Ich denke, die Gespräche werden wahrscheinlich weitergehen und das mentale Modell dafür schaffen, dass dies ein wirklich effektiver Weg für die australische Börse sein könnte, eine größere Rolle für diese schnell wachsenden australischen Unternehmen zu spielen, die auf globaler Ebene erfolgreich sind. Deshalb versuchen wir, unseren Teil dazu beizutragen, diesen Weg für andere zu ebnen.
Wenn ich abschließend über deine Reise und den Erfolg nachdenke, den du hattest, möchte ich wissen, wie viel Prozent du auf Glück, Timing und harte Arbeit legen würdest?
Diese Frage wird mir ständig gestellt, und ich hatte eine Einführungsgruppe, wir hatten unsere größte Einführungsgruppe vor einer Woche bei Rokt vor einer Woche, und so standen 95 Leute vor mir, und wir machen das alle 6 Wochen, und ich sagte zu ihnen, schauen Sie sich 2 Lektionen an, von denen ich denke, dass sie die wichtigsten waren, die ich gesehen habe, nicht nur mit mir selbst, mit anderen, um erfolgreich zu sein, eine davon ist, der wahrscheinlichste Hinweis darauf Menschen, die dazu neigen, über einen längeren Zeitraum erfolgreich zu sein, sind nicht die klügsten, es sind nicht die, die das meiste Geld haben oder die die meisten Möglichkeiten haben. Es sind im Allgemeinen die hartnäckigsten, entschlossensten und hartnäckigsten. Und der Grund dafür ist, dass du oft scheiterst, wenn du versuchst, etwas wirklich Schwieriges zu tun. Du musst dem Gefühl widerstehen, ein Versager zu sein, und das emotional durchstehen. Und das Wichtigste, mein Rat für die Leute, wenn du erfolgreich sein willst, musst du die Angst vor dem Scheitern überwinden, du musst dich darauf stützen und du musst verstehen, dass alles, was du richtig oder falsch machst, eine Gelegenheit für dich ist, zu lernen. Ihr innerer Kompass ist das, was Sie antreiben wird, und Sie machen sich keine allzu großen Sorgen, wenn Sie einen Fehler machen, wenn Sie töricht aussehen oder etwas furchtbar schief geht. Konzentrieren Sie sich auf lange Sicht. Und die zweite große Lektion im Leben, die ich gelernt habe, ist die Sache mit 10.000 Stunden, was bedeutet, dass nichts passiert, was sich lohnt, sondern ein Erfolg über Nacht ist. Und die Leute werden in nichts gut, wirklich gut in allem ohne viel Übung. Wenn du in irgendetwas der Beste sein willst, musst du Zeit investieren, und es gibt wirklich keinen Ersatz dafür, Zeit zu investieren.
Wenn Sie also an Glück denken, gibt es einen Teil Ihrer Reise, den Sie dem Glück zuschreiben würden?
Wenn du entschlossen bist und da draußen bist, wenn du dich da draußen verhältst, wirst du Chancen haben, die sich ständig ergeben. Du musst über die nötigen Mittel verfügen, um sie dir zu schnappen und mit ihnen zu rennen, wenn du diese Gelegenheiten siehst. Ich weiß nicht, ob ich ungewöhnlich viele dieser Möglichkeiten hatte oder nicht. In gewisser Weise, als ich an der Universität war und die Möglichkeiten sah, die einige meiner Freunde aufgrund des Reichtums und der Schulbildung und der Eltern und der Netzwerke hatten, die sie alle hatten, war ich einfach erstaunt, warum sie die Möglichkeiten, die sich ihnen boten, nicht stärker nutzten. Und so hatte ich immer das Gefühl, nicht die gleichen Chancen zu haben. Ich habe mir die Leute angesehen, die an diesen Privatschulen waren und über all die natürlichen Vorteile nachgedacht haben, die Tutoren, die Netzwerke und die Schüler, mit denen sie zur Schule gegangen sind und was sie alle dann gemacht haben und ihre Eltern. Und Sie denken nur an diesen natürlichen Netzwerkvorteil von Wohlstand und sozioökonomischem Vorteil und an die Netzwerkstrukturen, die das unterstützen, und ich würde sagen, dass Sie das nicht brauchen. Ich meine, das ist natürlich ein Vorteil, aber in gewisser Weise denke ich, dass es auch ein Geschenk ist, Dinge nicht zu haben und zu verstehen, wie sehr man diese Dinge schätzt, und wenn man eine Gelegenheit sieht, dann sagt man, okay, ich habe jemanden wie Alan getroffen, ich schätze ihn und respektiere ihn, und ich werde die Zeit in ihn investieren, ist ein wichtiger Meilenstein, weil es einem eine viel bessere Perspektive gibt als jemand, der einfach überall Chancen findet und nicht versteht der Wert dieser Gelegenheit.
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