Si alguna vez has intentado explicar a tu familia lo que haces, apreciarás el punto de referencia de Bruce Buchanan: sus hijos por fin se dieron cuenta cuando vieron el logotipo de Rokt en un coche de F1 y, de nuevo, en un set de Lego.
En La revisión financiera de Australia How lo hice podcast, Bruce Buchanan, director ejecutivo de Rokt, comparte la historia detrás de ese momento y el viaje que lo llevó hasta allí. Es una visión honesta de lo que se necesita para construir: la adversidad temprana, un sesgo hacia la acción, el aprendizaje a través del fracaso y la concentración durante los años en los que el crecimiento no parece lineal.
A continuación se muestran los temas que Bruce explica en el episodio y por qué son importantes para cualquiera que se dedique a mercados de alto riesgo y altos cambios.
El comienzo de un constructor
Bruce creció en Australia, el Reino Unido y los EE. EE. UU., antes de establecerse en la costa central de Nueva Gales del Sur. Su infancia no fue sencilla y habla abiertamente sobre cómo la adversidad temprana moldeó su forma de pensar y su resiliencia.
Esa experiencia también formó una visión que aún sostiene: dejar que las personas enfrenten los desafíos desde el principio puede desarrollar la capacidad que necesitan más adelante. No es una charla motivacional. Es una observación práctica de alguien que tuvo que crecer rápido, mantener las puertas abiertas y descubrir cómo seguir adelante sin un manual de estrategias.
Además de eso, hay un hilo conductor: la curiosidad. Desde su temprana obsesión por los ordenadores y el desmantelamiento de máquinas, hasta la búsqueda de formas de ganar dinero cuando era niño, Bruce describe la tendencia a entender cómo funcionan las cosas y cómo se conectan los sistemas.
De Jetstar al comercio electrónico
Antes de Rokt, Bruce pasó una década en la aviación, liderando Jetstar, la aerolínea de bajo coste de Qantas Airline, gracias a su rápido crecimiento en varios mercados. Ese período es importante en la historia por una razón principal: expuso la fricción en los viajes de los clientes a gran escala.
En el episodio, Bruce explica cómo trabajar en la parte comercial de una aerolínea agudizó su visión del comportamiento de los clientes, las compensaciones y los momentos en los que se toman las decisiones. Esas lecciones se convirtieron en la base de lo que Rokt construye ahora.
Cuando dejó Jetstar, no «creó una empresa de tecnología» en abstracto. Se dedicó a un problema específico que había vivido de primera mano: cómo hacer que las experiencias de compra fueran más relevantes, más útiles y estuvieran mejor conectadas con lo que los clientes realmente necesitan en cada momento.
Relevance in the moment of the transation™
Bruce da una descripción clara y sencilla de lo que hace Rokt.
En un flujo de transacciones de comercio electrónico, a los clientes se les muestran opciones: métodos de pago, complementos, recomendaciones de productos, ofertas y experiencias. Si no se controlan, esos momentos pueden crear fricción o distracción. Rokt es la capa de inteligencia detrás de la transacción, que determina qué se muestra y qué no, por lo que cada interacción es más relevante, más útil y, en última instancia, una mejor experiencia para el cliente.
Uno de los puntos más importantes que hace es también uno de los más fáciles de pasar por alto: la relevancia no consiste solo en añadir algo «bueno». Una gran parte de la relevancia consiste en eliminar lo que es irrelevante.
Bruce relaciona esto con la paradoja de la elección. Demasiadas opciones pueden distraer a los clientes y reducir la conversión. El trabajo consiste en hacer que la experiencia sea más limpia y clara, para que los clientes vean lo que importa, cuando importe.
Ese es el trabajo para el que Rokt está diseñado: desbloquear la relevancia en tiempo real en el momento que más importa.
Crecer mediante la disrupción
El episodio también cubre la parte del viaje que parece tranquila en retrospectiva y que se sintió cualquier cosa menos en ese momento.
Bruce habla sobre los primeros años de Rokt, la decisión de expandirse a los EE. U. y la realidad de que muchas relaciones de comercio electrónico «globales» se ganan en un número reducido de salas, con mucha persistencia entre bastidores.
También comparte un vívido ejemplo de por qué la diversificación y la resiliencia son importantes: cuando llegó la COVID, categorías enteras se cerraron casi de la noche a la mañana, mientras que otras se aceleraron. En ese tipo de entorno, la supervivencia no se basa en la predicción. Se trata de estar preparado.
Una de las lecciones más prácticas del episodio es su opinión sobre cómo jugar a largo plazo cuando los mercados cambian. Si su balance y modelo le brindan flexibilidad, puede invertir cuando otros se retiren. Así es como se construye el apalancamiento con el tiempo.
Una cultura construida para los constructores
Bruce no evita los temas difíciles. Habla directamente sobre la cultura, la intensidad de un entorno de alto rendimiento y por qué no será el adecuado para todos.
Su planteamiento es simple: si estás creando algo que cambia rápidamente, necesitas personas que quieran seguir el ritmo. Necesitas personas que quieran el desafío. Y necesita una cultura diseñada para la velocidad, el aprendizaje y la propiedad.
También señala un punto que a menudo falta en las conversaciones culturales: las recompensas deben estar a la altura de las expectativas. En el episodio, señala el crecimiento profesional a largo plazo, la exposición a problemas difíciles y la propiedad significativa. Señala que una parte importante del capital de Rokt es propiedad de empleados y exempleados, lo que refleja la creencia de que las personas que crean la empresa deben compartir sus resultados.
Un éxito que puedes compartir
Hacia el final de la conversación, Bruce pasa a analizar para qué sirve el éxito y qué viene después.
Habla de mantenerse guiado por una misión, no por hitos. El objetivo sigue siendo crear una empresa duradera, con el equipo y la estructura adecuados para seguir cumpliendo con los requisitos de la próxima ola de cambios.
También comparte cómo él y su esposa, Elizabeth, piensan en retribuir, incluidas las oportunidades educativas y profesionales que abren puertas a personas que de otro modo no las verían.
El tema es coherente con la forma en que habla sobre el liderazgo dentro de la empresa: te regalan una camiseta durante un período de tiempo. Tu trabajo es dejarlo mejor de lo que lo encontraste.
Three Conclusions for the Constructors
Si solo recuerdas algunos puntos del episodio, empieza aquí:
- Mantén las puertas abiertas hasta que te hayas ganado la claridad. La certeza temprana está sobrevalorada. La exposición y las repeticiones crean una dirección real.
- La relevancia requiere restablecerse. Mejorar la experiencia a menudo significa eliminar las distracciones, no añadir ruido.
- Juega a largo plazo con convicción. La flexibilidad crea oportunidades cuando los mercados cambian. Si lo tienes, úsalo.
La historia de Bruce no es una línea recta. Es la historia de un constructor: aprende rápido, mantente concentrado y sigue elevando el listón.
Si quieres la conversación completa, escucha a Bruce Buchanan en Cómo lo logré de The Australian Financial Review podcast.
Transcripción de audio
El éxito de Rokt, una empresa de tecnología de marketing y comercio electrónico de 7.200 millones de dólares, se ha apoderado del mundo de la tecnología, fundada en Sídney y ahora con sede en Nueva York. Su base de clientes incluye algunas de las empresas más grandes del mundo, desde Disney y Uber hasta Ticketmaster y Booking.com. El hombre detrás de una de las empresas tecnológicas privadas más valiosas de Australia es Bruce Buchanan, exjefe de Jetstar. Entonces, ¿cómo llegó un chico de la Costa Central de Nueva Gales del Sur a fundar una de las empresas de tecnología más populares del país? Vamos a averiguarlo. Bienvenido a cómo lo convertí en un podcast de Australian Financial Review. Soy tu anfitrión. Yolanda Redrup, gracias por acompañarnos hoy, Bruce. Evidentemente, es fantástico volver a ponerte al día y aprender un poco más sobre tu historia antes de sumergirnos en el tipo de creación de Rokt. En primer lugar, quiero saber, ¿cómo describirías a tu familia lo que haces en Rokt?
Siempre hacen esa pregunta, tipo, ¿qué haces, papá? Y es, es una de esas cosas difíciles de explicar. Creo que, ya sabes, cuando la gente empieza a verlo cada vez más en la naturaleza, se hace más obvio para ellos. Así que, ya sabes, cuando hablamos de ayudar a las personas a optimizar sus transacciones de comercio electrónico, eso tiene más o menos sentido. Sabes, lo único que le causó muchos problemas a la familia fue cuando empezaron a ver el logotipo en un coche de F1. Y luego salió el set de Lego con el logotipo de Rokt en el lateral del auto de carreras. Eso era para los niños, entonces la empresa había triunfado de verdad.
Cuéntanos más sobre el trabajo que estás realizando en esta gigantesca empresa, Rokt, que estás creando.
Sí, la forma más sencilla de describir lo que hacemos es si compras algo en un flujo de transacciones de comercio electrónico, las cosas que ves en esa transacción, como las opciones de pago, las opciones de productos, los complementos recomendados y la publicidad que ves. Rokt es la capa de inteligencia que está detrás de eso. De hecho, impulsamos los productos, impulsamos los pagos y los anuncios. Y el 90% de lo que verías en una transacción de comercio electrónico, no sabrías que es Rokt. Rokt es invisible, pero potenciamos la inteligencia que hay detrás de todas esas páginas y ubicaciones diferentes.
Muy bien, cuéntanos un poco sobre tu educación actual. ¿Dónde vives? ¿Qué hacían tus padres? ¿Qué tipo de intereses tenías cuando eras niño?
Tuve una educación un poco heterogénea. Mi padre era originario de Estados Unidos, mi madre era originaria del Reino Unido. Y así, debido al destino de la Segunda Guerra Mundial, sus padres, después de la guerra, regresaron al país y emigraron a Australia cuando mi padre y mi madre eran relativamente jóvenes. Así que todos tenían sus raíces en el Reino Unido y los Estados Unidos. Así que pasé un par de años en la escuela en el Reino Unido y pasé un tiempo en los Estados Unidos, y luego mis padres se separaron cuando era muy joven, y mi madre se mudó a la costa central y yo fui con ella. Poco después, se enfermó de cáncer y, durante los siguientes cinco años, estuvo luchando realmente contra la leucemia, y eso fue difícil. Así que no había muchos pasajeros allí arriba. Y tendía a ser una comunidad relativamente pequeña. Así que hay una gran escuela secundaria, la secundaria de entrada, a la que fui. Y lo bueno era que era como un crisol de culturas, porque no había otra opción. Así que tenías a los hijos de los médicos y tenías a los de los fontaneros y a los de los lecheros y todos estaban en la misma escuela. Pero era una escuela enorme.
Entonces, ¿qué clase de niño eras en la escuela? ¿Eras un poco aficionado a los libros, deportista? ¿Qué te interesaba?
Me encantaban las computadoras y me encantaba la música, así que eran mis dos pasiones. Así que fui uno de los primeros niños que ahorró, trabajé mucho como manitas y compré uno de los primeros ordenadores Apple 2. Solía ir a todas las reuniones y averiguar cómo funcionaban los diferentes programas, y asistía a campamentos de programación y, en general, era buena en matemáticas y tenía un talento natural para las ciencias y cosas así, así que siempre me resultaba fácil. No me interesaba mucho la escuela. Lidiar con las cosas personales con mi madre siempre fue un gran problema emocional, y cuidar a mi hermana fue, probablemente te lo diga, no lo hice muy bien, pero siempre fue una porquería, y, ya sabes, en general, tratar de sobrevivir más adelante y en la escuela, tuve que tomar una decisión bastante difícil. Cuando mi madre falleció en el décimo año, no estaba segura de si iba a continuar la escuela secundaria o abandonarla. Decidí que iba a seguir adelante y empecé a trabajar de manitas. Viví en el piso de un amigo durante un año, ya sabes, y recibí ayuda financiera de mi padre, quien me ayudó a pagar parte de eso. Y luego, ya sabes, todo eso fue una educación dura durante los últimos años del instituto. Entonces, esa también era una preocupación diferente, en términos de crecer muy, muy rápido.
Cuando tu madre falleció, habría sido un momento muy formativo para ti. ¿Cómo superaste un desafío tan grande cuando aún tenías dos años de estudios y te fuiste cuando aún eras un adolescente?
Bueno, de alguna manera, si pasas por mucho estrés y angustia y ves a alguien a quien amas sufrir profundamente mucho dolor, también es una sensación contradictoria, porque hay algunas maneras en las que es un poco de alivio ver a alguien luchar contra algo tan horrible durante un largo período de tiempo. Probablemente sea una de las peores maneras de ver morir a alguien cuando está luchando contra la enfermedad, ya que es degenerativa durante varios años. Así que es una sensación muy confusa, en la que sientes alivio por la persona porque ya no siente dolor y, al mismo tiempo, sientes una, ya sabes, una pérdida profunda. Mira, solo te obliga a crecer rápido. Sabes, una de esas grandes analogías que siempre le digo al equipo es que esas personas que se han enfrentado a muchas adversidades desde el principio, por lo general pueden enfrentarse a muchos problemas y desafíos diferentes. Cuando hablo con mi esposa u otros padres, lo llamo la paradoja de la crianza de los hijos, que es lo mejor que puedes hacer por tus hijos es liberarlos y dejar que se enfrenten a la adversidad. Pero ya sabes, la inclinación natural de los padres es querer cuidar de sus hijos y cuidarlos inmensamente, por lo que tiendes a no exponerlos al tipo de cosas que realmente los ayudan a ser mucho, mucho más hábiles para hacer frente al desafío que se presenta más adelante en la vida.
Siempre ha tenido ese interés natural por la tecnología y los ordenadores que compartías. ¿Qué te imaginabas, supongo, para tu carrera y tu vida después de la escuela en ese momento?
Sabía que no era muy consciente de lo que quería hacer. Creo que la única sensación real que tenía era que no podía hacer esa llamada en este momento, pero no quería cerrar ninguna puerta. En realidad, fue un proceso de pensamiento, más en torno a lo que me mantendrá las opciones abiertas mientras exploro lo que me apasiona e interesa. Sabía que siempre se me habían dado bien los negocios. Sabía que podía sobrevivir. Tenía la confianza acumulada a una edad muy temprana al comprar y vender cosas, y a los 16 años, comenzaría un negocio de manitas y había pagado mis estudios, por lo que nunca temí del todo quedarme en la indigencia o no poder ganar un dólar, que así realmente necesitaba algo de tiempo y experiencia y exponerse a muchos campos diferentes para entender lo que realmente me apasiona. de. Y luego me apasionaron las computadoras, y me apasionó la forma en que las personas trabajaban y el comportamiento de los consumidores, y por eso me dediqué a todos estos negocios raros a una edad temprana. Tampoco era el mejor estudiante, así que no saqué buenas calificaciones, y tuve muchos problemas con la situación de mi madre, y eso me hizo descarrilarme un poco, y así terminé dedicándome a la ingeniería, pero fue más, lo que me impresionó fueron todos esos cursos muy genéricos, que eran como: vas a hacer administración y vas a ir a derecho y vas a ir a contabilidad empresarial, hacer relaciones laborales y a la gestión de proyectos de? Pensé: bueno, hay un conjunto de habilidades lo suficientemente amplio y una exposición en la que eso va a ser útil sin importar lo que haga.
Así que estudiaste ingeniería. ¿Fue tu primera gran oportunidad profesional al salir de la universidad?
Empecé a trabajar en una empresa de tecnología CAD CAM en el instituto. En realidad, un tipo al que mi padre había dado clases particulares de matemáticas. Uno de los tipos que daba clases particulares estaba haciendo un negocio de diseño asistido por ordenador, y fui a trabajar para él a tiempo parcial porque solo intentaba mantener un ingreso. Y llegó un punto en el que iba a dejar el negocio de los ordenadores. Y le dije: mira, me interesaba, compraría ese negocio. Y cuando compré ese negocio, estuvo de acuerdo en que podía devolverle el dinero en, ya sabes, dos años por el costo de la adquisición, y que podía dejar el negocio. Así que cuando llegué al último año de la universidad, ya estaba trabajando a tiempo completo en ese negocio. Y el problema con ese negocio es que lo hice durante tres o cuatro años, y trabajamos con muchas grandes empresas de fabricación y pequeñas empresas de fabricación, y todos los años a lo largo de esos años, esto se remonta, Dios, así que estamos en 1990. Lo que pasó es que en el negocio manufacturero australiano, nuestros clientes desaparecían cada año. Así que esos primeros cuatro o cinco años de la década de los 90, había fabricantes de herramientas y fabricantes de moldes de plástico y la gente fabricaba refrigeradores y todo tipo de equipos extraños y maravillosos. Cada año, un par más de ellos desaparecían y por eso terminé abandonando ese negocio. Y un par de personas más que estuvieron involucradas lo asumieron. Pero era, era un negocio que estaba desapareciendo rápidamente, pero saqué suficiente dinero para comprar una casa y pagar un MBA, y volví a la Universidad de Nueva Gales del Sur para hacer mi MBA. En el primer año de mi MBA solían venir los consultores. Llevan a cabo estos estudios de casos, y me fascinó, porque estaban realizando estos estudios de casos sobre aerolíneas y diferentes modelos de marketing y precios. Así que no sabía nada de consultoría, pero me entrevisté para algunas firmas consultoras y recibí algunas ofertas. La que acepté fue con el BCG. Y mi primer cliente fue Qantas, lo cual fue un poco extraño, fortuito, muy fortuito.
Así que estás en BCG, ya sabes, el primer gran proyecto que emprendiste fue Qantas. Cuéntame qué hacías con ellos y cómo era eso.
Así que, en uno de los primeros proyectos en los que trabajé, nos contrataron para ayudarlos a rediseñar el programa de fidelización con el objetivo principal de contrarrestar a las compañías aéreas de bajo coste en el mercado australiano. E hicimos cosas realmente geniales. Por primera vez, creamos programas de lealtad de por vida. Hemos creado actualizaciones internacionales por primera vez para Quatas. Pero entonces BCG tenía una especie de programa del 1% superior en el que puedes ir a cualquier parte del mundo y trabajar en cualquier proyecto. Dije que podía ir a la oficina central de Boston, y estuve allí unos años, y fue entonces cuando me pidieron que volviera y dirigiera el equipo de Jetstar unos años más tarde. Pero fue a través de ese primer caso temprano en el que se dio a conocer y trabajar con estas personas lo que llevó al artículo de Jetstar más adelante.
Así que hablemos de Jetstar. En segundo lugar, después de iniciar Rokt, es probablemente por lo que eres más conocido. ¿Cuándo empezaste a trabajar en ese proyecto?
Trabajó para Delta Airlines, de hecho en EE. UU. UU., y recibí una llamada para volver y ayudar a redactar el modelo de negocio de Jetstar. Y eso fue poco más de tres años después, cuando regresó para dirigir el equipo de consultoría de BCG, y Alan dirigió el equipo de clientes. Así que trabajé mano a mano con Alan y construí el modelo de negocio para Jetstar. Luego presentamos la junta dos veces y Alan dijo: ¿Por qué no te quedas seis meses y ayudas a crearla? Y eso se convirtió en 10 años.
¿Qué opina BCG al respecto?
Los BCG eran maravillosos, de hecho. Pero para preservar la flexibilidad, me dieron el primer contrato de trabajo a las tres bandas que han hecho. Se mantuvo durante muchos años porque seguí haciendo un montón de cosas en BCG, hasta que, no sé si recuerdas qué adquisición tuvo Qantas, cuando llegó el capital privado de AP Airline Partners. Creo que fue en 2008 o algún momento así. Y eso se mantuvo hasta ese punto. Y luego, cuando llegaron los fondos de capital privado, dijeron: no tenemos estos, ya sabes, complicados acuerdos laborales a tres bandas, tienes que dejar eso.
¿Puedes darnos una foto porque obviamente era una aerolínea incipiente, que literalmente estaba empezando cuando llegaste por primera vez? ¿A dónde ha llegado? ¿Qué tan grande era el negocio del tipo Jetstar? Supongo que para entonces, creo que finalmente te fuiste alrededor de 2012.
Sí, creció bastante. Creció especialmente después de 2008, cuando lanzamos el negocio internacional de larga distancia, que generó suficientes ingresos. Así que creo que obtuvimos unos 3000 millones de dólares en ingresos. Teníamos 7 000 empleados directos en las diferentes entidades y 7 000 contratistas. Estuvimos en 17 países. Fue una operación importante. Y algunas de las cosas más interesantes, ya sabes, fuimos de los primeros en comprar los 787, fuimos de los primeros en comprar los 8320 Neos. Fuimos los primeros en hacer franquicias en compañías aéreas, los primeros en ofrecer vuelos de larga distancia y bajo coste, fuimos los primeros en entrar en muchos de estos mercados, como Myanmar y el oeste de China. Recuerdo que durante un par de años negocié con personas como los accionistas japoneses y también con el equipo de MLA en Japón para abrir el mercado de Tokio y poder llevar compañías aéreas de bajo coste a Japón. Así que hay muchos problemas realmente interesantes y uno se expone a muchas estructuras económicas, problemas, mercados, accionistas diferentes, a muchas de esas personas con las que he estado cerca durante muchos, muchos años porque se aprende mucho de muchas personas diferentes a medida que se crean negocios en muchos mercados diferentes. Las diferencias culturales, la forma de hacer negocios, las estructuras del mercado y la regulación. Quiero decir, en última instancia, las empresas se centran en averiguar cómo resolver los problemas para atender a los clientes, en general. La exposición a tantos problemas diferentes a una edad tan temprana, creo que realmente me abrió la mente a lo diferentes que eran algunos de estos mercados y a las oportunidades que existen si pudieras averiguar cómo navegar por ellos.
¿Crees que si te hubieras quedado en Jetstar, el negocio iba tan bien y lo hubieras convertido en una marca realmente exitosa para la empresa? ¿Crees que algún día habrías estado en camino de ser director ejecutivo de Qantas si hubieras tomado una decisión diferente y te hubieras mantenido en el negocio?
Creo que era una posibilidad. Tienes que tener cuidado al hacer lo que te apasiona. Creo que cuando trabajas a ese ritmo, estás trabajando al máximo, en una industria muy dura, si haces algo que no es adecuado para ti de forma natural, es muy fácil entrar en un ciclo en el que te agotas muy rápido porque estos trabajos no son de 9 a 5. Siempre están encendidas, consumen cada gramo de tu cuerpo y, si estás intentando hacer crecer un negocio muy rápido, lo pones todo en ello. No dejas nada en el campo, por así decirlo, juegas al nivel más difícil que puedes cuando haces crecer un negocio tan rápido. La era Jetstar es bastante similar. Tuvimos una oportunidad, y tuve una conversación con Alan y la junta directiva en ese momento, en la que podríamos haber seguido llevando a Jetstar por un camino en el que tuviéramos el potencial de cotizar parte de ella en Hong Kong y tuvimos la oportunidad de obtener una licencia para salir de Hong Kong al mercado de China continental, y creo que muchos de nosotros nos habríamos quedado ahí y podríamos haber dado a algunos de los empleados más acciones y un montón de cosas. Pero Qantas decidió, con razón, que esa oportunidad no era para ellos, sino que querían que Jetstar fuera principalmente una protección nacional para Qantas, por lo que esa oportunidad de seguir creciendo y creando un negocio no existía. Querían que me uniera a Qantas para convertirme en director ejecutivo de Qantas y por eso el camino elegido fue optar por Qantas International, pero sabía que no era así, así que le dije a Alan: Mira, agradezco la oferta, pero tengo que ser fiel a mí mismo y eso no es lo que me interesa. Me interesa ser emprendedora y crear mi próximo negocio, y mi pasión es ver a estos equipos de personas venir y ver cómo una empresa sigue despegando. Y si lo hubiéramos hecho en Jetstar, me habría quedado ahí, pero luego pasó a ser como gestionar el status quo y luego estás en el camino hacia el CEO de Qantas, y eso no es para mí. No soy la persona adecuada para ese trabajo. Nos fuimos en buenos términos, pero pensé que ese no es el camino para mí.
Habías decidido terminar en Jetstar y te alejaste de lo que parecía una posibilidad real de convertirte en director ejecutivo de Qantas. Sabías que querías marcharte, que ya no iba a cotizar en la Bolsa de Valores de Hong Kong y tenías la sensación de que las oportunidades de crecimiento iban a ser limitadas, pero ¿sabías lo que ibas a hacer a continuación?
Bueno, había estado pensando en el problema que Jetstar tenía en este embudo de comercio electrónico durante todo el proceso de creación de Jetstar, y en cómo puedo desbloquear la economía. Me apasionaba aumentar los ingresos por servicios complementarios y cambiar la marca para que pudiéramos estimular el mercado. Porque todo el mundo competía en costes y yo siempre, desde el punto de vista comercial, podía ser una forma mucho más interesante de diferenciarse del resto de compañías aéreas con el tiempo. Estábamos en una posición muy sólida, pero había algunas cosas que no podíamos resolver porque no teníamos un negocio como Rokt. No teníamos la tecnología, no teníamos el cerebro, no teníamos la red, no teníamos la capacidad de acceder a todos esos otros productos. Así que llevé mucho tiempo trabajando en ese problema. Me fascinaba ese problema si podía resolverlo, y pensé: bueno, ese es un buen camino para mí entonces. La trayectoria de crecimiento de Jetstar va a cambiar, es hora de hacer algo nuevo a continuación.
¿Cómo surgieron los cimientos de Rokt? Sé que adquiriste un negocio llamado Rokt Live y ese fue más o menos el punto de partida. Pero cuéntanos qué te llevó a eso y cómo acabaste desarrollando Rokt.
Sí, conocí a un tipo llamado Justin Viles, que es todo un personaje. Y cualquiera que lo haya conocido, es como alguien que ha tenido 10 Red Bulls en algún momento, con niveles de energía fuera de lo común. Originalmente era un chef, un tipo muy creativo. Originalmente había creado su negocio Rokt Live, que originalmente se dedicaba a llevar eventos en vivo a pubs y clubes de Australia, y luego el éxito de la GFC, y perdió toda su financiación de Optus, y luego trabajó anteriormente en Google, y se dedicó al marketing, y el marketing digital es esencialmente lo que necesita. Pero logró firmar este acuerdo con Ticket Tech. Así que tenía un contrato en el que estaba mezclando el marketing digital al final de la página de confirmación de Ticke Techt, con, por ejemplo, ayudar con el marketing por correo electrónico, ayudar con un montón de otras cosas. Y estaba fascinado por este problema de comercio electrónico con el que tenía problemas en Jetstar. Y nosotros, acudí a él, y dijo: Necesito un director ejecutivo. Y digo: bueno, necesito empezar un negocio. Así que tenía una empresa en Singapur y adquirimos el negocio de Rokt Live. Se convirtió en Rokt. Nos convertimos en accionistas igualitarios del negocio y terminamos recortando, ya sabes, el 80% de lo que hacía ese negocio en ese momento. Pero utilizamos la semilla del tipo de innovación creativa de Justin, de lo que había hecho para Ticket Tech y la pasión por el comercio electrónico, todo ello combinado. Dijo que este es un negocio que vamos a construir. Y, ya sabes, fue duro durante los primeros años. Tuve que financiar el negocio durante el primer año, no teníamos flujo de caja porque cortamos todo lo que hacíamos en ese momento para poder centrarnos en el problema de las comunicaciones electrónicas. Probablemente ganemos terreno después de seis meses. Y se hizo mucho más fácil entonces. Y luego, a finales de 2013, hicimos nuestra Serie A y se hizo mucho más fácil con un poco de financiación. Y luego empezamos a expandirnos a los EE. U. y a partir de ahí empezamos a crecer. Y se hizo evidente que, cuando habíamos cometido un gran error al empezar en Australia, todos los clientes con los que necesitábamos hablar para crear una red global de comercio electrónico estaban realmente en los EE. UU. Así que durante los dos primeros años, viajé dos semanas, dos semanas de descanso, y luego mi esposa básicamente me dijo: o nos mudamos a los Estados Unidos o nos vamos a divorciar, y esa es una decisión fácil. Mudémonos a los Estados Unidos donde fue, esa fue la evolución de cómo empezamos y cómo terminó siendo.
También quiero referirme a las recaudaciones de capital que habéis realizado. Tu primer cheque, creo, fue, ya sabes, de unos 8 millones de dólares. Desde entonces, ha recaudado cientos de millones. Y también ha hecho una serie de secundarias allí. ¿Cuál fue la ronda más difícil de conseguir? ¿Han sido todas bastante fluidas? ¿Así ha sido ese proceso?
Sí, algunas de ellas fueron difíciles, como la serie A. Creo que estábamos en una venta y una escala y un tamaño en los que no era tan difícil, porque teníamos mi reputación en Australia, la valoración del negocio rondaba los 45 a 50 millones de dólares. Por lo tanto, no fue una gran apuesta para muchas empresas invertir algo de dinero, y recaudamos ese dinero con relativa rapidez. Creo que la serie B fue probablemente la ronda más dura. Creo que fue en 2016 o allí, cuando llevábamos unos años, y al negocio le había ido bien, pero no había tenido éxito y todavía nos esforzábamos por conseguir mucho impulso. Teníamos algunos clientes importantes en EE. UU., como Ticketmaster y Live Nation, pero aún no nos habíamos dedicado al comercio minorista. Todavía nos habíamos diversificado, por lo que la tasa de crecimiento seguía siendo sólida y creo que la ronda de valoración fue más del doble de lo que habíamos hecho en la serie A, pero fue una ronda más difícil de conseguir y, entonces, empezamos a tomar mucho más impulso. Y una de las cosas que teníamos a nuestro favor desde el principio es que construimos un modelo económico en el que seamos esencialmente rentables desde el primer día. Ya sabes, tenemos un modelo de asociación en el que 7 dólares de cada 8 dólares se devuelven a nuestros socios, pero eso significaba que al menos nos autofinanciábamos y, por lo tanto, podíamos crecer muy rápido e invertir en nuestros socios. Por lo tanto, ser rentable y autofinanciarse marcó una gran diferencia en términos de las rondas de financiación posteriores. Y así, la mayor parte pasó a ser secundaria más adelante.
Entonces, en esta etapa, trasladaría el negocio a los EE. U. y habría conseguido depositar algunos fondos. Se acerca el período 2019-2020 y parecía que estaba siendo un período de montaña rusa para Rokt. La empresa experimentó algunos desafíos importantes y también algunos hitos importantes. ¿Puede hablarnos un poco sobre ese período y cómo cambió realmente la empresa?
Es curioso, cuando miras un negocio, siempre parece un éxito de la noche a la mañana, pero fue difícil. Fue una dura lucha durante muchos años. Pero recuerdo que en 2019, ya sabes, hubo algunos hitos importantes, como cuando firmamos uno de nuestros primeros grandes contratos en los EE. UU. Firmamos varios importantes, pero uno de los primeros grandes que firmamos desde el principio fue Live Nation Ticketmaster. Creyeron en nosotros desde el principio, confiaron en nosotros y crecieron con nosotros, y ese fue el gran hito. Pero creo que, desde el punto de vista de los ingresos, creo que alcanzamos los 100 millones de dólares en 2019 y crecimos considerablemente en el comercio minorista. Compramos una empresa, llamada Offer Logic, en 2019 y que tenía B2B, pero también tenía algunos clientes minoristas, y nos expandimos rápidamente en ese sector. Y luego llegó la COVID, por lo que acabamos de entrar en el comercio minorista en 2019 y, literalmente, el 65% de nuestro negocio se cerró al comienzo de COVID. Pero nuestro negocio minorista despegó con COVID. Así que no solo despegó en términos de volumen, ya que todos permanecieron conectados a Internet, sino que también se sumaron todos los minoristas, y vimos una expansión masiva en ese sentido. Así que teníamos un perfil extraño en COVID, en el que en el segundo trimestre caímos un 65% y, cuando llegó el tercer trimestre, habíamos vuelto a estar por encima de donde estábamos en el primer trimestre y terminamos el año sin cambios, pero fue como un enorme mínimo a la mitad, y eso supuso realmente una enorme diversificación en el negocio. Y Elizabeth, que es mi esposa, que dirigía el equipo comercial en ese momento, acaba de hacer un enorme trabajo trabajando para navegar por el sector minorista y desarrollarlo, y realmente Drew impulsó el éxito comercial de ese año, que fue enorme en términos de llevarnos a donde llegamos un par de años después. Si nos fijamos en nuestra tasa de crecimiento, lo interesante es que en 2019 creo que ganamos aproximadamente unos 100 millones de dólares. Llegamos aproximadamente al millón en 2020 y, por lo general, crecimos un 40% y, al año siguiente, duplicamos la tasa de crecimiento, lo que básicamente solo nos puso al día con lo de la COVID, ya que vimos un repunte de la actividad de COVID en años tan difíciles, pero también muy formativos en términos de diversificación y escala. Así que una de las cosas interesantes de esa época es que uno de los miembros de mi junta directiva, Tom Cowan, recuerdo haberlo llamado en ese período del segundo trimestre cuando el negocio cayó, ya sabes, un 65% o lo que fuera, una locura. Teníamos categorías como eventos en vivo que cayeron un 97% en una semana. ¿Qué industria interrumpe el 97% de la actividad en una semana? No es algún tipo de plan de contingencia. Y, ya sabes, me dio un buen consejo en ese momento, que es, básicamente, ya sabes, que las personas que son contrarias y juegan a largo plazo con este tipo de cosas a menudo salen mejor. E invertimos mucho en el negocio en ese momento. Contratamos y cuando todos dejaron de contratar, contratamos a algunas de nuestras mejores personas durante ese período de tiempo. Por lo tanto, esa capacidad de generar confianza e ir en contra, si se tiene el balance y el apoyo económico y empresarial, es muy, muy poderosa. Así que si uno está en el ciclo y navega muy cerca del viento y no tiene flexibilidad financiera, se mete en problemas porque, si los negocios cambian en esa dirección, no tiene flexibilidad. Pero si tienes equilibrios sólidos, un modelo económico sólido y una buena flexibilidad en tu negocio, la capacidad de ser contrario y realmente generar valor a largo plazo es una lección increíblemente poderosa que aprendí desde el principio.
La empresa ha recibido mucha cobertura positiva, y con razón, en torno al crecimiento, pero hay un tema por el que la empresa ha recibido algunas críticas a lo largo de los años, y es su cultura. En nuestras conversaciones anteriores, habéis sido muy sinceros al respecto y habéis creado este entorno similar al de los Navy Seal. Cuéntanos cómo incorporaste ese espíritu de trabajo en Rokt.
Sí, creo que ninguno de nosotros está involucrado en este negocio para ganar dinero. Estamos muy guiados por los misioneros. Ya sabes, nos apasiona tanto nuestro trabajo fundacional como nuestro Community Give Back y el negocio que queremos dejar, por eso estamos creando esta gran empresa increíblemente exitosa que está diseñada para durar y tener un impacto muy positivo en el ecosistema. Sin embargo, cualquier empresa que intente negociar ese cambio transformador es difícil, y hay una empresa que crece rápidamente, dirigida por un fundador, y luego se incluye como 20 fundadores y directores ejecutivos diferentes en la junta directiva y el equipo ejecutivo. Y es un entorno intenso. Ya sabes que hay muchos fundadores. Así que es un poco como unirse a los Navy SEAL. Tiene que ser lo correcto para ti. Lo bueno de nuestro negocio es que puedes dedicar cinco años a desarrollar tu carrera en Rokt, y es como estar 20 años en otro lugar, los problemas y las personas a las que te expones te desarrollan a un ritmo tal que trabajas con algunas de las personas más inteligentes y los mejores directores ejecutivos y fundadores de todos los niveles. Es un listón y un estándar increíblemente altos, pero increíblemente resistentes en términos de los arcos que colocamos. Ahora bien, las recompensas son tanto en términos profesionales como financieros, pero no es para todo el mundo, por lo que reconocemos que, y mire, cometimos muchos errores a lo largo del camino, como la mudanza, la creación del negocio en Australia y el gran cambio de estructura. Tuvimos que trasladar muchos de los servicios en tiempo real a Nueva York, y ahora nos estamos preparando mucho para la IA. Compramos una empresa mParticle a principios de año, un grupo maravilloso de personas, pero estaban completamente a distancia, y había 220 de ellas, y estamos completamente en persona y estaban por todas partes. Hay gente en Alaska y provincias de, ya sabes, Argentina y Europa del Este, y nosotros estamos así como, así que 60 o 70 personas han dejado ese negocio porque dijimos: mira, tienes que mudarte a la oficina, y esa es una gran transición. Por ejemplo, algunas personas, sí, no pueden hacer las maletas y venir a una oficina. Y eso crea mucho ruido y agitación, y es difícil. Y creo que la gente tiene una dinámica extraña en la que la gente ve la oportunidad y realmente quiere ser parte de ella, y luego, si no les funciona personalmente, hay casi un miedo a perdérsela. Y lo entiendo, y tratamos de apoyar a las personas en la medida de lo posible, pero definitivamente no es para todos. Como si fuera un negocio difícil de trabajar, y tienes que estar ansioso por conseguirlo. No tiene sentido presentarme a Rokt, quiero un trabajo de nueve a cinco, o quiero el camino fácil, es decir, este es un negocio difícil y estamos en lo más alto de nuestro juego.
Algo que muchas empresas en la cima de su carrera comienzan a considerar es una OPI. Es un tema que ha llamado mucho la atención de Rokt en los últimos años y ha sido objeto de especulaciones desde hace algún tiempo. Está en la agenda de la empresa, ya has hablado de eso antes. Incluso se ha hablado recientemente de una posible cotización dual entre el NASDAQ y el ASX. Recuerdo que dijiste que dirigir una empresa que cotiza en bolsa es algo que te entusiasmaba incluso en los días de Jetstar. ¿Qué opinas actualmente con respecto a una OPI de Rokt?
Creo que lo importante es que, si tu misión y visión te guían, no te distraigas demasiado con estas cosas que suceden en el camino, son hitos importantes, como, ya sabes, ganar un gran cliente, entrar en el mercado estadounidense o, ya sabes, la transición de lo privado a lo público, pero no son la razón por la que se crea la empresa. Así que creo que a todo el mundo le gustan las cosas grandes y brillantes que representan grandes hitos, y puedes entender por qué, ya sabes, hay liquidez y recompensas financieras, y es una marca mucho más visible desde esa perspectiva. Pero mi mensaje para el equipo, y creo que es importante centrarse en ello, es que es solo una parte del viaje, no hay nada en nuestra misión y visión que hable de convertirnos en una empresa pública. Ya sabes, no nos levantamos todos los días y lo hemos hecho en público. Por eso, para nosotros, es una transición importante. Pero al haber estado involucrado anteriormente en empresas públicas, también sabía que podía ser una gran distracción, y esa es una de las razones por las que lo he retrasado el mayor tiempo posible. Creo que estamos alcanzando el tamaño y la escala y ahora los beneficios superan los costos, por lo que deberíamos pensar en la transición. Creo que estamos en buena forma. Tenemos un buen equipo. Tenemos una gran junta directiva, ya sabes, estamos listos para hacerlo. No tenemos que hacerlo, aunque el modelo económico de nuestro negocio es muy sólido. No hay desesperación ni prisa por fijar un cronograma. Por lo tanto, también tenemos la oportunidad de hacer una lista doble, lo que sería una primicia interesante, ya que nos gusta conquistar nuevos terrenos, pero no podemos hacerlo de una manera que sacrifique a largo plazo. Así que hay grandes conversaciones en marcha. No diría que está cerrado en este momento, pero definitivamente tenemos la oportunidad de ayudar a allanar el camino, aunque no sea para nosotros. Creo que es probable que las conversaciones continúen sobre la creación del modelo mental de que esto podría ser un camino realmente eficaz para que la Bolsa de Valores de Australia desempeñe un papel más importante en estas empresas australianas de rápido crecimiento que están teniendo éxito a escala mundial. Por eso, estamos intentando aportar nuestro granito de arena para crear ese camino para los demás.
Por último, pensando en tu viaje y en el éxito que has tenido, algo que quiero saber es qué porcentaje atribuirías a la suerte, el tiempo y el arduo trabajo.
Me hacen esta pregunta todo el tiempo, y tuve un grupo de inducción, tuvimos nuestro mayor grupo de inducción hace una semana en Rokt, hace una semana, así que había 95 personas de pie frente a mí, y lo hacemos cada 6 semanas, y les estaba diciendo: miren, 2 lecciones que creo que han sido las más importantes que he visto, no solo conmigo mismo, con otros para tener éxito, una de ellas es, La indicación de que las personas que tienden a tener éxito durante un período de tiempo más largo no son las más inteligentes, no son las que tienen más dinero o las que tienen más oportunidades. Por lo general, son los más testarudos, decididos y persistentes. Y la razón de ello es que cuando intentas hacer algo muy difícil, fracasas mucho. Tienes que soportar muchas sensaciones de que eres un fracaso y superarlo emocionalmente. Así que lo primero, mi consejo para la gente es que si quieres tener éxito, tienes que superar el miedo al fracaso, tienes que apoyarte en ello y entender que cada cosa que hagas bien o mal es una oportunidad para aprender. Tu brújula interna es lo que te va a guiar y no te preocupa demasiado si cometes un error, te quedas como un tonto o si algo sale muy mal. Concéntrate en el largo plazo. Y la segunda gran lección de la vida que he aprendido es lo de las 10 000 horas, que es que no pasa nada que valga la pena hacer y que es un éxito de la noche a la mañana. Y las personas no se vuelven buenas en nada, realmente buenas en cualquier cosa sin mucha práctica. Si quieres ser el mejor en algo, tienes que dedicarle tiempo y realmente no hay sustituto para invertir tiempo.
Entonces, cuando piensas en la suerte, ¿hay alguna parte de tu viaje que atribuirías a la suerte?
Si estás decidido y estás ahí fuera, te expones, vas a tener oportunidades que surgirán todo el tiempo. Tienes que tener los medios para aprovecharlos y correr con ellos cuando veas esas oportunidades. No sé si tuve una cantidad inusual de esas oportunidades o no las tuve. En cierto modo, cuando estaba en la universidad y vi las oportunidades que tenían algunos de mis amigos debido a la riqueza y la educación, los padres y las redes que tenían todos, me sorprendió ver por qué no estaban aprovechando más las oportunidades que tenían ante sí. Así que siempre sentí que no tenía acceso al mismo nivel de oportunidades. Observé a las personas que asistían a estas escuelas privadas y pensé en todas las ventajas naturales, los tutores, las redes y los estudiantes con los que iban a la escuela y a lo que todos ellos habían hecho y a sus padres. Y uno piensa solo en la ventaja natural de la red que representa la riqueza y la ventaja socioeconómica, y en las estructuras de red que la respaldan, y yo diría que no la necesita. Quiero decir, obviamente eso es una ventaja, pero creo que en cierto modo no tener cosas y entender cuánto valoras esas cosas también es un regalo, por lo que cuando ves una oportunidad como entonces dices, vale, conocí a alguien como Alan, lo valoro y lo respeto, y voy a dedicarle tiempo, es un hito importante, porque te da una perspectiva mucho mejor de la que creo que alguien simplemente encuentra oportunidades a su alrededor y no entiende el valor esa oportunidad.
