Si vous avez déjà essayé d'expliquer ce que vous faites à votre famille, vous apprécierez le point de vue de Bruce Buchanan : ses enfants ont finalement vu le logo Rokt sur une voiture de F1, puis de nouveau sur un set Lego.
Dans The Australian Financial Review Comment je l'ai fait podcast, Bruce Buchanan, PDG de Rokt, raconte l'histoire de ce moment et du parcours qui y a conduit. Il s'agit d'un examen honnête de ce qu'il faut pour construire : une adversité précoce, une tendance à l'action, l'apprentissage en cas d'échec et le fait de rester concentré pendant les années où la croissance ne semble pas linéaire.
Vous trouverez ci-dessous les thèmes abordés par Bruce dans l'épisode et les raisons pour lesquelles ils sont importants pour quiconque construit sur des marchés à enjeux élevés et à forte évolution.
Les débuts d'un constructeur
Bruce a grandi en Australie, au Royaume-Uni et aux États-Unis, avant de s'installer sur la côte centrale de la Nouvelle-Galles du Sud. Son enfance n'a pas été simple et il parle ouvertement de la façon dont l'adversité précoce a façonné son état d'esprit et sa résilience.
Cette expérience a également façonné un point de vue qu'il défend toujours : en laissant les gens relever les défis tôt, on peut renforcer les capacités dont ils auront besoin plus tard. Ce n'est pas un discours motivant. C'est une observation pratique de la part de quelqu'un qui a dû grandir vite, garder les portes ouvertes et trouver comment avancer sans manuel.
À côté de cela, il y a un fil conducteur : la curiosité. Qu'il s'agisse de son obsession pour l'informatique, du démontage de machines ou de la découverte de moyens de gagner de l'argent lorsqu'il était enfant, Bruce décrit sa tendance à comprendre comment les choses fonctionnent et comment les systèmes se connectent.
De Jetstar au commerce électronique
Avant Rokt, Bruce a passé dix ans dans l'aviation, notamment à la tête de Jetstar, la compagnie aérienne à bas prix de Qantas Airline, grâce à une croissance rapide sur de nombreux marchés. Cette période est importante dans l'histoire pour une raison principale : elle a révélé les frictions qui caractérisent les parcours clients à grande échelle.
Dans cet épisode, Bruce explique comment le fait de travailler sur le volet commercial d'une compagnie aérienne lui a permis d'affiner sa vision du comportement des clients, des compromis et des moments où les décisions sont prises. Ces leçons sont devenues la base de ce que Rokt construit aujourd'hui.
Lorsqu'il a quitté Jetstar, il n'a pas « créé une entreprise technologique » dans l'abstrait. Il s'est penché sur un problème spécifique qu'il avait vécu de première main : comment rendre les expériences d'achat plus pertinentes, plus utiles et mieux adaptées aux besoins réels des clients sur le moment.
Pertinence au moment de la transaction™
Bruce donne une description claire et simple de ce que fait Rokt.
Dans un flux de transactions de commerce électronique, les clients ont le choix entre les modes de paiement, les modules complémentaires, les recommandations de produits, les offres et les expériences. Si rien n'est fait, ces moments peuvent créer des frictions ou des distractions. Rokt est la couche d'intelligence qui sous-tend la transaction. Elle détermine ce qui s'affiche et ce qui ne s'affiche pas, afin que chaque interaction soit plus pertinente, plus utile et, en fin de compte, une meilleure expérience pour le client.
L'un des points les plus importants qu'il soulève est également l'un des plus faciles à oublier : la pertinence ne consiste pas seulement à ajouter quelque chose de « bien ». Une grande partie de la pertinence consiste à supprimer ce qui ne l'est pas.
Bruce associe cela au paradoxe du choix. Un trop grand nombre d'options peut distraire les clients et réduire le taux de conversion. Le travail consiste à rendre l'expérience plus claire et plus claire, afin que les clients puissent voir ce qui compte, quand c'est important.
C'est pour cela que Rokt est conçu : débloquer la pertinence en temps réel au moment le plus important.
Croître malgré les bouleversements
L'épisode couvre également la partie du voyage qui semble fluide avec le recul et qui s'est ressentie tout sauf à l'époque.
Bruce parle des premières années de Rokt, de la décision de s'étendre aux États-Unis et du fait que de nombreuses relations de commerce électronique « mondiales » sont gagnées dans un petit nombre de pièces, avec beaucoup de persévérance dans les coulisses.
Il donne également un exemple frappant de l'importance de la diversification et de la résilience : lorsque la COVID a frappé, des catégories entières ont été fermées presque du jour au lendemain, tandis que d'autres ont accéléré. Dans ce type d'environnement, la survie n'est pas une question de prédiction. C'est une question de préparation.
L'une des leçons les plus pratiques de cet épisode est son point de vue sur le long terme lorsque les marchés se retournent. Si votre bilan et votre modèle vous offrent de la flexibilité, vous pouvez investir lorsque les autres reculent. C'est ainsi que vous développez votre effet de levier au fil du temps.
Une culture conçue pour les constructeurs
Bruce n'évite pas les sujets difficiles. Il parle directement de la culture, de l'intensité d'un environnement de haute performance et des raisons pour lesquelles il ne convient pas à tout le monde.
Son cadre est simple : si vous construisez quelque chose qui évolue rapidement, vous avez besoin de personnes qui veulent suivre le rythme. Vous avez besoin de personnes qui veulent relever le défi. Et vous avez besoin d'une culture conçue pour la rapidité, l'apprentissage et l'appropriation.
Il soulève également un point qui est souvent absent des conversations sur la culture : les récompenses doivent être à la hauteur des attentes. Dans l'épisode, il évoque la croissance de carrière à long terme, l'exposition à des problèmes difficiles et une appropriation significative. Il note qu'une part importante des actions de Rokt est détenue par des employés et d'anciens employés, ce qui reflète la conviction que les personnes qui créent l'entreprise devraient participer à ses résultats.
Un succès que vous pouvez partager
Vers la fin de la conversation, Bruce passe à la question de savoir à quoi sert le succès et à ce qui va suivre.
Il parle de rester axé sur la mission, et non sur les jalons. L'accent reste mis sur la création d'une entreprise durable, avec la bonne équipe et la bonne structure pour continuer à tenir ses promesses pendant la prochaine vague de changements.
Il explique également comment lui et sa femme, Elizabeth, envisagent de redonner à la communauté, notamment en matière d'éducation et de possibilités de carrière qui ouvrent des portes à des personnes qui ne les verraient pas autrement.
Le thème est cohérent avec la façon dont il parle du leadership au sein de l'entreprise : on vous donne un maillot pendant un certain temps. Votre travail consiste à le laisser en meilleur état que vous ne l'avez trouvé.
Trois plats à emporter pour les constructeurs
Si vous ne vous souvenez que de quelques points de l'épisode, commencez ici :
- Gardez les portes ouvertes jusqu'à ce que vous ayez gagné en clarté. La certitude précoce est surestimée. L'exposition et les répétitions créent une véritable orientation.
- La pertinence nécessite une soustraction. Pour améliorer l'expérience, il faut souvent éliminer les distractions, et non ajouter du bruit.
- Jouez le jeu sur le long terme avec conviction. La flexibilité crée des opportunités lorsque les marchés évoluent. Si vous l'avez, utilisez-le.
L'histoire de Bruce n'est pas une ligne droite. C'est l'histoire d'un bâtisseur : apprenez vite, restez concentré et continuez à placer la barre plus haut.
Si vous voulez suivre l'intégralité de la conversation, écoutez Bruce Buchanan sur How I Made It de l'Australian Financial Review podcast.
Transcription audio
Le succès de Rokt, une entreprise de technologie marketing et de commerce électronique de 7,2 milliards de dollars, a conquis le monde de la technologie, fondée à Sydney et maintenant basée à New York. Sa clientèle comprend certaines des plus grandes entreprises du monde, comme Disney et Uber, en passant par Ticketmaster et Booking.com. L'homme à l'origine de l'une des entreprises technologiques privées les plus importantes d'Australie est l'ancien patron de Jetstar Bruce Buchanan. Alors, comment un garçon de la Nouvelle-Galles du Sud, sur la côte centrale, en est-il venu à créer l'une des entreprises technologiques les plus en vogue du pays ? Découvrons-le. Bienvenue sur How I made it a podcast de l'Australian Financial Review. Je suis ton hôte. Yolanda Redrup, merci de vous joindre à nous aujourd'hui, Bruce. C'est évidemment un plaisir de se retrouver et d'en apprendre un peu plus sur votre histoire avant de nous plonger dans le genre de création de Rokt. Je voudrais tout d'abord savoir comment décrirais-tu à ta famille ce que tu fais chez Rokt ?
Ils se posent toujours cette question : « Que fais-tu, papa ? Et c'est, c'est l'une de ces choses difficiles à expliquer. Je pense, vous savez, que lorsque les gens commencent à le voir de plus en plus dans la nature, cela devient plus évident pour eux. Donc, vous savez, lorsque nous parlons d'aider les gens à optimiser leurs transactions de commerce électronique, cela a du sens. Vous savez, la seule chose qui a beaucoup plu à la famille, c'est quand elle a commencé à voir le logo d'une voiture de F1. Et puis le set Lego est sorti avec le logo Rokt sur le côté de la voiture de course. C'était pour les enfants, puis l'entreprise avait vraiment réussi.
Dites-nous en plus sur le travail que vous effectuez réellement dans cette entreprise géante, Rokt, que vous êtes en train de créer.
Oui, donc la façon la plus simple de décrire ce que nous faisons est, si vous achetez quelque chose dans le cadre d'un flux de transactions de commerce électronique, les éléments que vous voyez dans cette transaction, comme les options de paiement, les options de produits, les modules complémentaires recommandés, les publicités que vous voyez. Rokt est la couche d'intelligence qui se trouve derrière cela. En fait, nous dynamisons les produits, les paiements, les publicités. Et 90 % de ce que vous verriez dans une transaction de commerce électronique, vous ne sauriez pas qu'il s'agit de Rokt. Rokt est invisible, mais nous faisons preuve d'intelligence derrière toutes ces différentes pages et emplacements.
Très bien, alors parle-nous un peu de ton éducation actuelle. Où avez-vous vécu ? Qu'ont fait tes parents ? Quels types d'intérêts aviez-vous quand vous étiez enfant ?
J'ai eu une éducation un peu mitigée. Mon père était originaire d'Amérique, ma mère était originaire du Royaume-Uni. Ainsi, malgré le sort de la Seconde Guerre mondiale, leurs deux parents étaient retournés au pays après la guerre et avaient émigré en Australie alors que mon père et ma mère étaient relativement jeunes. Ils avaient donc tous des racines au Royaume-Uni et aux États-Unis. J'ai donc passé quelques années à l'école au Royaume-Uni, puis j'ai passé quelque temps aux États-Unis, puis mes parents se sont séparés quand j'étais très jeune, et ma mère a déménagé sur la côte centrale, et je suis allée avec elle. Peu de temps après, elle est tombée malade d'un cancer, et pendant les cinq années qui ont suivi, elle a vraiment lutté contre la leucémie, et c'était difficile. Il n'y avait donc pas beaucoup de navetteurs là-haut. Et il s'agissait généralement d'une communauté relativement petite. Il y a donc un grand lycée, le lycée d'entrée, que j'ai fréquenté. Et ce qui est bien, c'était comme un melting-pot, parce qu'il n'y avait pas d'autre choix. Vous avez donc eu les enfants des médecins, les plombiers et les laitiers et tout le monde fréquentait la même école. Mais c'était une école immense.
Quel genre d'enfant étiez-vous à l'école ? Étiez-vous plutôt livresque, sportif ? Qu'est-ce qui vous intéressait ?
J'adorais les ordinateurs et j'adorais la musique. C'étaient donc mes deux passions. J'ai donc été l'un des premiers enfants à économiser, j'ai fait beaucoup de travail de bricoleur et j'ai acheté l'un des premiers ordinateurs Apple 2. J'avais l'habitude d'aller à toutes les réunions, pour découvrir comment fonctionnaient les différents logiciels, et je participais à des camps de programmation, et j'étais généralement bonne en mathématiques et naturellement douée en sciences et autres choses de ce genre, donc cela m'a toujours été facile. L'école ne m'intéressait pas tant que ça. Gérer les affaires personnelles avec ma mère a toujours été un gros problème émotionnel, et m'occuper de ma sœur était, elle vous le dira probablement, je n'ai pas fait un excellent travail, mais c'était toujours un gros problème, et, vous savez, en général, essayer de survivre plus tard et à l'école, j'ai eu un choix assez difficile à faire. Quand ma mère est décédée en 10e année, je ne savais pas si j'allais poursuivre mes études secondaires ou si j'allais abandonner mes études. J'ai décidé de continuer, et j'ai commencé à faire du bricolage. J'ai vécu chez un ami pendant un an, vous savez, et j'ai reçu de l'aide financière de mon père, qui m'a aidée à payer une partie de cela. Et puis, vous savez, tout cela a été une éducation difficile au cours des dernières années du lycée. C'était donc aussi une préoccupation différente, à l'époque, en termes de croissance très, très rapide.
Quand ta maman est décédée, cela aurait été une période très formatrice pour toi. Comment avez-vous surmonté un tel défi alors que vous n'aviez que deux ans de scolarité et que vous n'étiez encore qu'un adolescent ?
Eh bien, d'une certaine façon, si vous vivez beaucoup de stress et de chagrin et que vous voyez quelqu'un que vous aimez profondément souffrir, c'est aussi un sentiment mitigé, parce que d'une certaine façon, c'est un peu soulagé de voir quelqu'un se battre contre quelque chose d'aussi horrible pendant une longue période. C'est probablement l'une des pires façons de voir une personne décéder alors qu'elle est aux prises avec cette maladie, qui est dégénérative depuis de nombreuses années. C'est donc une sensation très mitigée, lorsque vous ressentez un soulagement pour la personne qu'elle ne souffre plus, et en même temps, vous ressentez une perte profonde. Écoute, ça t'oblige juste à grandir vite. Vous savez, l'une de ces excellentes analogies que je dis toujours à l'équipe est que les personnes qui ont fait face à beaucoup d'adversité très tôt peuvent généralement faire face à de nombreux problèmes et défis différents. C'est ce que j'appelle le paradoxe de la parentalité chaque fois que je parle à ma femme ou à d'autres parents. La meilleure chose que vous puissiez faire pour vos enfants est de les libérer et de les laisser affronter l'adversité. Mais vous savez, la tendance naturelle d'un parent est de vouloir s'occuper de ses enfants et de s'occuper d'eux énormément. Vous avez donc tendance à ne pas les exposer à des choses qui les aident réellement à devenir beaucoup plus aptes à relever le défi qui les attend plus tard dans la vie.
Vous avez toujours eu cet intérêt naturel pour la technologie et les ordinateurs que vous partagiez. À quoi pensiez-vous, je suppose, pour votre carrière et votre vie après vos études à ce moment-là ?
Je savais que je n'étais pas vraiment consciente de ce que je voulais faire. Je pense que le seul véritable sentiment que j'ai eu, c'est que je ne pouvais pas passer cet appel pour le moment, mais je ne voulais fermer aucune porte. En fait, c'était un processus de réflexion, davantage axé sur ce qui me permettrait de garder les options ouvertes pendant que j'explore ce qui me passionne et qui m'intéresse. Je savais que j'avais toujours été douée pour faire des affaires. Je savais que je pouvais survivre. J'avais acquis cette confiance en moi très jeune en achetant et en vendant des choses, et à 16 ans, j'ai créé une entreprise de bricolage, et j'avais payé mes études. Je n'ai donc jamais vraiment craint de me retrouver dans le dénuement ou de ne pas pouvoir gagner un dollar. Alors il me fallait vraiment acquérir du temps, de l'expérience et me familiariser avec de nombreux domaines différents pour comprendre ce que je suis vraiment passionné par. Puis j'ai été passionnée par les ordinateurs, et j'étais passionnée par la façon dont les gens travaillaient et le comportement des consommateurs, et c'est pourquoi j'ai fait toutes ces activités étranges dès mon plus jeune âge. Je n'étais pas non plus la meilleure étudiante, donc je n'ai pas obtenu de très bonnes notes, et j'ai vraiment eu du mal à gérer la situation de maman, ce qui m'a fait dérailler. J'ai fini par me lancer dans l'ingénierie, mais surtout, ce qui m'a impressionné, c'est tous ces cours très génériques, qui étaient du genre : vous allez faire de la gestion et vous allez faire du droit, vous allez faire de la comptabilité d'entreprise, vous faites des relations industrielles et vous allez à la gestion de projet ? Je me suis dit : « Eh bien, il existe un éventail de compétences suffisamment large et une exposition qui me seront utiles, peu importe ce que je fais.
Vous avez donc étudié l'ingénierie. Est-ce que c'était votre première grande rupture de carrière après l'université ?
J'ai commencé à travailler dans une entreprise de technologie CAD CAM au lycée. En fait, un gars que mon père avait enseigné en mathématiques. L'un des professeurs exerçait cette activité dans le domaine de la conception assistée par ordinateur, et je suis allée travailler pour lui à temps partiel parce que j'essayais juste de garder un revenu. Et c'est arrivé à un point où il était sur le point de quitter le secteur des ordinateurs. Et je lui ai dit, écoutez, cela m'intéressait, j'achèterais cette entreprise. Et quand j'ai racheté cette entreprise, il a accepté que je puisse lui rembourser les frais d'acquisition en deux ans, et il pouvait quitter l'entreprise. Quand je suis arrivée en dernière année d'université, je travaillais déjà à plein temps dans cette entreprise. Et le problème avec cette activité, c'est que je l'ai fait pendant trois ou quatre ans, et nous travaillons avec de nombreuses grandes et petites entreprises manufacturières, et chaque année au cours de ces années, cela revient en arrière, mon Dieu, donc nous sommes en 1990. Ce qui se passerait, c'est le secteur manufacturier australien, nos clients disparaissaient chaque année. Donc, pendant les quatre ou cinq premières années des années 90, vous avez eu tous ces fabricants d'outils et de moules en plastique et les gens fabriquaient des réfrigérateurs et toutes sortes d'équipements étranges et merveilleux. Chaque année, quelques autres disparaissaient et j'ai fini par quitter cette entreprise. Et quelques autres personnes impliquées l'ont prise en charge. Mais c'était une entreprise qui était en train de disparaître rapidement, mais j'en ai tiré assez d'argent pour acheter une maison et payer un MBA, et je suis retournée à l'université de Nouvelle-Galles du Sud pour faire mon MBA. Au cours de la première année de mon MBA, les consultants venaient souvent. Ils gèrent ces études de cas, et j'ai été fascinée, car ils dirigeaient ces études de cas sur les compagnies aériennes et différents modèles de marketing et de tarification. Je ne m'y connaissais donc pas en matière de conseil, mais j'ai passé un entretien pour quelques sociétés de conseil et j'ai reçu quelques offres. Celui que j'ai accepté était au BCG. Et mon premier client était Qantas, qui était un peu étrange, très fortuit.
Vous êtes donc au BCG, vous savez, le premier grand projet que vous avez lancé est Qantas. Parlez-moi de ce que vous faisiez avec eux et de ce que c'était.
L'un des premiers projets sur lesquels j'ai travaillé a donc été de nous faire participer pour les aider à repenser le programme de fidélité dans le but principal de contrer les transporteurs à bas prix sur le marché australien. Et nous avons fait des trucs vraiment sympas. Pour la première fois, nous avons créé des programmes de fidélité à vie. Pour la première fois, nous avons proposé des améliorations internationales pour Quatas. Mais le BCG a ensuite proposé ce type de programme du top 1 % dans lequel vous vous rendez n'importe où dans le monde et travaillez sur n'importe quel projet. J'ai dit que je pouvais me rendre au siège social de Boston, et j'y suis restée quelques années, et c'est à ce moment-là qu'ils m'ont demandé de revenir et de diriger l'équipe de Jetstar quelques années plus tard. Mais c'est grâce à ce premier cas d'exposition et de travail avec ces personnes que l'article de Jetstar a été publié plus tard.
Parlons donc de Jetstar. Après avoir lancé Rokt, c'est probablement ce pour quoi vous êtes le plus connu. Quand avez-vous commencé à travailler sur ce projet ?
Je travaillais pour Delta Airlines, en fait aux États-Unis, et j'ai reçu un appel pour revenir et aider à rédiger l'analyse de rentabilisation de Jetstar. C'était donc un peu plus de trois ans plus tard, et je suis revenu à la tête de l'équipe de conseil du BCG, et Alan a dirigé l'équipe client. J'ai donc travaillé main dans la main avec Alan et j'ai élaboré l'analyse de rentabilité de Jetstar. Puis nous avons présenté le conseil d'administration à deux reprises, et Alan a dit : « Pourquoi ne pas rester en poste pendant six mois pour aider à le mettre en place ? Et cela s'est transformé en 10 ans.
Qu'en a pensé le BCG ?
Les BCG étaient excellents, en fait. Mais pour préserver la flexibilité, ils m'ont accordé le premier contrat de travail tripartite qu'ils aient jamais conclu. Il est resté en place pendant de nombreuses années parce que j'ai continué à faire un tas de choses au sein du BCG, jusqu'à ce que, je ne sais pas si vous vous souvenez, de la prise de contrôle par Qantas et de l'arrivée du capital-investissement d'AP Airline Partners. Je pense que c'était en 2008 ou à une époque comme ça. Et cela s'est maintenu jusqu'à ce point. Et puis quand le capital-investissement est arrivé, ils se sont dit que nous n'avons pas ces contrats de travail tripartites compliqués, vous devez vous en sortir.
Pouvez-vous nous donner une photo, car il s'agissait évidemment d'une jeune compagnie aérienne, qui venait tout juste de démarrer à votre arrivée. Où est-il arrivé ? Quelle était la taille de l'entreprise Jetstar, je suppose qu'à ce moment-là, je pense que vous avez fini par partir vers 2012 ?
Oui, il a beaucoup grandi. Elle s'est particulièrement développée après 2008, lorsque nous avons lancé l'activité internationale long-courrier, qui a généré un chiffre d'affaires important. Je pense donc que nous avons atteint environ 3 milliards de dollars de revenus. Nous avions 7 000 employés directs dans les différentes entités et 7 000 sous-traitants. Nous étions dans 17 pays. C'était une grosse opération. Et certaines des choses les plus intéressantes, vous savez, nous avons été parmi les premiers à acheter des 787, nous avons été parmi les premiers à acheter le 8320 Neos. Nous avons été les premiers à créer des franchises dans des compagnies aériennes, les premiers à proposer des vols long-courriers à bas prix, nous avons été les premiers à pénétrer un grand nombre de ces marchés, tels que le Myanmar et l'ouest de la Chine. Je me souviens avoir négocié pendant quelques années avec des personnes telles que les actionnaires japonais et l'équipe MLA au Japon pour ouvrir le marché de Tokyo afin que nous puissions attirer des transporteurs à bas prix au Japon. Il y a donc beaucoup de problèmes vraiment intéressants et vous êtes exposé à de nombreuses structures économiques, problèmes, marchés, actionnaires, beaucoup de personnes avec lesquelles je suis restée proche pendant de très nombreuses années parce que vous apprenez beaucoup de choses auprès de personnes différentes lorsque vous créez des entreprises sur de nombreux marchés différents. Les différences culturelles, la manière de faire des affaires, les structures du marché et la réglementation. Je veux dire, en fin de compte, les entreprises cherchent à trouver comment résoudre les problèmes pour servir les clients en général. Le fait d'être exposé à tant de problèmes différents à un si jeune âge m'a vraiment ouvert l'esprit à quel point certains de ces marchés étaient différents et aux opportunités qui s'offraient à vous si vous pouviez réellement trouver comment les gérer.
Pensez-vous que si vous étiez restée chez Jetstar, si l'entreprise se portait si bien et si vous en aviez fait une marque vraiment prospère pour l'entreprise, pensez-vous que vous auriez été sur la bonne voie pour devenir PDG de Qantas un jour si vous aviez fait un choix différent et si vous étiez restée dans l'entreprise ?
Je pense que c'était possible. Vous devez faire attention lorsque vous faites ce qui vous passionne. Je pense que lorsque vous travaillez au rythme, vous travaillez au sommet de votre forme, dans un secteur vraiment difficile. Si vous faites quelque chose qui ne vous convient pas naturellement, il est très facile de vous retrouver dans un cycle où vous vous épuisez très rapidement parce que ces emplois ne sont pas de 9 à 5 heures. Ils sont toujours actifs, ils consomment chaque once de vous et si vous essayez de développer une entreprise très rapidement, vous y investissez tout. Vous ne laissez rien sur le terrain, pour ainsi dire, vous jouez le jeu de la manière la plus difficile possible lorsque vous développez une entreprise aussi rapidement. Jetstar était assez similaire. Nous avons eu l'occasion, et j'ai eu une conversation avec Alan et le conseil d'administration de l'époque, où nous aurions pu continuer à amener Jetstar sur la voie de la cotation d'une partie de la société à Hong Kong et nous avons eu l'opportunité d'obtenir une licence pour sortir de Hong Kong vers le marché de la Chine continentale, et je pense que beaucoup d'entre nous seraient restés sur place et nous aurions pu donner des capitaux propres à certains employés et tout un tas d'autres choses. Mais Qantas a décidé à juste titre que cette opportunité n'était pas pour elle. Elle voulait que Jetstar soit principalement une protection nationale pour Qantas. Cette opportunité a donc continué de croître et la création d'une entreprise n'était pas là. Ils voulaient que je rejoigne Qantas pour devenir PDG de Qantas. C'est pourquoi j'ai choisi de contourner Qantas International, mais je savais que ce n'était pas ce que j'étais, alors j'ai dit à Alan, écoutez, j'apprécie l'offre mais je dois être fidèle à moi-même et ce n'est pas ce qui m'intéresse. Je souhaite devenir entrepreneure et créer ma prochaine entreprise. Ma passion, c'est de voir ces équipes de personnes venir voir une entreprise continuer à décoller. Donc, si nous avions fait cela chez Jetstar, j'y serais restée, mais c'est devenu comme gérer le statu quo et vous êtes sur la bonne voie pour devenir PDG de Qantas, et ce n'est pas pour moi. Je ne suis pas la bonne personne pour ce poste. Nous sommes partis en bons termes mais je me suis dit que ce n'était pas la solution pour moi.
Vous aviez décidé de terminer chez Jetstar et vous aviez abandonné ce qui semblait être une réelle possibilité de devenir PDG de Qantas. Vous saviez que vous vouliez partir, que l'entreprise n'allait plus être cotée à la Bourse de Hong Kong et que vous aviez le sentiment que les opportunités de croissance allaient être limitées, mais saviez-vous ce que vous alliez faire ensuite ?
Eh bien, j'ai réfléchi au problème rencontré par Jetstar dans cet entonnoir de commerce électronique tout au long de la création de Jetstar, et j'ai réfléchi à la manière dont je pourrais en tirer parti sur le plan économique. J'étais très enthousiaste à l'idée d'augmenter les revenus accessoires et de changer de marque afin de stimuler le marché. Parce que tout le monde était en concurrence sur le plan des coûts et que, pour moi, l'aspect commercial pourrait être un moyen beaucoup plus intéressant de vous différencier de toutes les autres compagnies aériennes au fil du temps. Nous étions dans une position très solide, mais il y avait certaines choses que nous n'arrivions tout simplement pas à résoudre parce que nous n'avions pas d'entreprise comme Rokt. Nous n'avions pas la technologie, nous n'avions pas le cerveau, nous n'avions pas le réseau, nous n'avions pas la capacité d'exploiter tous ces autres produits. Je travaillais donc sur ce problème depuis longtemps. J'étais fascinée par ce problème si je pouvais le résoudre, et je me suis dit : « OK, c'est une bonne voie pour moi alors ». La trajectoire de croissance de Jetstar va changer, il est temps pour moi de passer à autre chose.
Comment est née la fondation de Rokt ? Je sais que vous avez acquis une entreprise appelée Rokt Live et que c'était en quelque sorte le point de départ. Mais parlez-nous de ce qui a conduit à cela et de la façon dont vous avez fini par développer Rokt.
Oui, alors j'ai rencontré un gars qui s'appelle Justin Viles, qui est un sacré personnage. Et tous ceux qui l'ont rencontré sont comme quelqu'un qui a eu 10 Red Bulls à tout moment, son niveau d'énergie est hors pair. Il était à l'origine un chef, un gars très créatif. À l'origine, il avait créé son entreprise. Rokt Live a été créée pour organiser des événements en direct dans des pubs et des clubs en Australie, puis le GFC a fait son apparition, et il a perdu tous ses financements auprès d'Optus, puis il a travaillé pour Google, et il s'est tourné vers le marketing, et le marketing numérique est essentiellement ce qu'il faut. Mais il a réussi à signer cet accord avec Ticket Tech. Il avait donc ce seul contrat où il travaillait, mêlant en quelque sorte le marketing numérique à la fin de la page de confirmation de Ticket Techt, avec l'aide au marketing par e-mail, en aidant à faire plein d'autres choses. Et j'étais fascinée par ce problème de commerce électronique auquel je faisais face chez Jetstar. Et nous, je suis venu le voir, il m'a dit : « J'ai besoin d'un PDG ». Et j'y vais, eh bien, j'ai besoin de démarrer une entreprise. J'avais donc une société à Singapour et nous avons acquis l'activité Rokt Live. C'est devenu Rokt. Nous sommes devenus actionnaires à part entière de l'entreprise, et nous avons fini par supprimer, vous savez, 80 % des activités de cette entreprise à l'époque. Mais nous nous appuyons sur le type d'innovation créative de Justin, combiné à ce qu'il avait fait pour Ticket Tech et à sa passion pour le commerce électronique. Said, c'est une entreprise que nous allons créer. Et, tu sais, ça a été difficile les premières années. J'ai dû financer l'entreprise pendant la première année, nous n'avions aucun flux de trésorerie car nous avons interrompu tout ce que nous faisions à l'époque pour nous concentrer sur le problème du commerce électronique. Nous avons eu du succès probablement six mois plus tard. Et c'est devenu beaucoup plus facile alors. Puis, fin 2013, nous avons fait notre série A et c'est devenu beaucoup plus facile grâce à un certain financement. Ensuite, nous avons commencé à nous étendre aux États-Unis, et à partir de là, nous avons commencé à nous développer. Et il est devenu évident que nous avions commis une grave erreur en commençant par l'Australie. Tous les clients à qui nous avions besoin de parler pour créer un réseau mondial de commerce électronique se trouvaient en fait aux États-Unis. Donc, pendant les deux premières années, j'ai fait la navette deux semaines plus tard, deux semaines de congé, puis ma femme m'a dit, soit nous déménagions aux États-Unis, soit nous allions divorcer, et c'est une décision facile à prendre. Passons aux États-Unis. C'était l'évolution de la façon dont nous avons commencé et de la façon dont cela a fini par être.
Je voudrais parler des levées de fonds que vous avez également réalisées. Votre premier chèque, je crois, était d'environ 8 millions de dollars. Depuis, vous avez récolté des centaines de millions. Et vous y avez également fait quelques études secondaires. Quel a été le round le plus difficile à récolter ? Est-ce qu'ils se sont tous bien déroulés ? C'est à ça que s'est passé ce processus ?
Oui, certaines d'entre elles étaient difficiles, comme la série A, je pense que nous étions à une échelle et à une taille qui ne l'étaient pas si difficiles, parce que nous avions ma réputation en Australie, la valorisation de l'entreprise était d'environ 45 à 50 millions de dollars. Ce n'était donc pas un gros pari pour de nombreuses entreprises d'investir quelques dollars, et nous avons collecté cet argent assez rapidement. Je pense que la série B a probablement été la manche la plus difficile. Je pense que c'était en 2016 ou à peu près quelques années plus tard, et l'entreprise se portait bien, mais elle n'avait pas réussi à sortir du lot, et nous avions encore du mal à reprendre notre élan. Nous avions de gros clients aux États-Unis, comme Ticketmaster et Live Nation, mais nous n'étions toujours pas entrés dans le commerce de détail. Nous étions toujours diversifiés, donc le taux de croissance était toujours élevé, et je pense que le cycle de valorisation était plus du double de ce que nous avions fait dans la série A, mais ce cycle a été plus difficile à atteindre, puis nous avons commencé à prendre beaucoup plus de dynamique. Et l'un des avantages que nous avions dès le départ, c'est de construire un modèle économique dans lequel nous sommes essentiellement rentables dès le premier jour. Vous savez, nous avons ce modèle de partenariat où 7 dollars sur 8 sont reversés à nos partenaires, mais cela signifiait que nous nous financions au moins, ce qui nous a permis de croître très rapidement et d'investir dans nos partenaires. Le fait d'être rentable et d'être autofinancé a donc fait une énorme différence en termes de cycles de financement ultérieurs. La plupart de ces études sont donc passées au secondaire par la suite.
À ce stade, vous déménageriez l'entreprise aux États-Unis et vous auriez réussi à obtenir du financement. L'année 2019-2020 touche à sa fin et il semblait que c'était une période de montagnes russes pour Rokt. L'entreprise a connu de grands défis et a également franchi des étapes importantes. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur cette période et sur la façon dont elle a réellement changé l'entreprise ?
C'est drôle, quand on regarde une entreprise, elle a toujours l'air de réussir du jour au lendemain, mais c'était difficile. Ce fut une lutte ardue pendant de nombreuses années. Mais je me souviens qu'en 2019, vous savez, il y a eu quelques étapes importantes, comme lorsque nous avons signé l'un de nos premiers gros contrats aux États-Unis. Nous avons signé un certain nombre de contrats importants, mais Live Nation Ticketmaster a été l'un des premiers à signer très tôt. Ils ont cru en nous très tôt, nous ont fait confiance et ont grandi avec nous, et cela a été une étape importante. Mais du point de vue des revenus, je pense que nous avons atteint 100 millions de dollars en 2019 et que nous avons connu une forte croissance dans le commerce de détail. Nous avons racheté une entreprise, Offer Logic, qui exerçait ses activités dans le B2B, mais qui comptait également des clients de détail, et nous nous sommes rapidement développés dans ce secteur. Puis la COVID est arrivée, et nous venons de nous lancer dans le commerce de détail en 2019 et, littéralement, 65 % de nos activités ont fermé leurs portes au début de la COVID. Mais notre commerce de détail a décollé avec la COVID. Non seulement le volume a explosé, car tout le monde est resté actif en ligne, mais tous les détaillants l'ont également rejoint, et nous avons assisté à une expansion massive de ce secteur. Nous avons donc eu un profil étrange pendant la COVID, où nous avons chuté de 65 % au deuxième trimestre et, au troisième trimestre, nous étions revenus au-dessus de ce que nous étions au premier trimestre et nous avons terminé l'année à plat, mais c'était comme un énorme creux au milieu, ce qui a vraiment représenté une diversification massive de l'entreprise. Et Elizabeth, ma femme, qui dirigeait l'équipe commerciale à l'époque, vient de faire cet énorme travail en travaillant pour naviguer dans le secteur de la vente au détail et le développer. C'est vraiment Drew qui a contribué au succès commercial de cette année-là, qui a été énorme pour nous permettre d'arriver là où nous en sommes arrivés quelques années plus tard. Donc, si vous regardez notre taux de croissance, ce qui est intéressant, c'est qu'en 2019, nous avons fait environ 100 millions de dollars. Nous en avons enregistré environ moins d'un million en 2020, puis nous avons normalement connu une croissance de 40 %, puis l'année suivante, nous avons doublé le taux de croissance, ce qui nous a permis de rattraper notre retard par rapport à la crise de la COVID, qui nous a permis de connaître une certaine reprise pendant des années difficiles, mais qui a également été très formateur en termes de diversification et d'échelle. Donc, l'une des choses intéressantes de cette période, c'est que l'un des membres de mon conseil d'administration, Tom Cowan, je me souviens l'avoir appelé au deuxième trimestre lorsque l'entreprise a chuté, vous savez, de 65 % ou peu importe, c'était fou. Nous avions des catégories comme les événements en direct qui ont chuté de 97 % en une semaine. Quel secteur d'activité arrête 97 % de son activité en une semaine ? Il ne s'agit pas d'une sorte de plan d'urgence. Et, vous savez, il m'a donné un bon conseil à l'époque, à savoir que les gens qui sont à contre-courant et qui jouent sur le long terme avec ce genre de choses s'en sortent souvent les meilleurs. Et nous avons investi massivement dans l'entreprise à cette époque. Nous avons embauché et lorsque tout le monde a cessé d'embaucher, nous avons embauché certaines de nos meilleures personnes au cours de cette période. Ainsi, cette capacité à renforcer la confiance et à aller à contre-courant, si vous avez le bilan, l'économie et le soutien de l'entreprise, est très, très puissante. Donc, si vous êtes dans un cycle et que vous naviguez très près du vent, et que vous n'avez aucune flexibilité financière, vous êtes en difficulté parce que les affaires tournent dans cette direction, vous n'avez aucune flexibilité. Mais si vous avez des bilans solides, un modèle économique solide et une bonne flexibilité dans votre entreprise, la capacité d'être à contre-courant et de réellement créer de la valeur à long terme est une leçon incroyablement puissante que j'ai apprise très tôt.
L'entreprise a reçu une large couverture positive, et à juste titre, en ce qui concerne la croissance, mais il y a un problème auquel l'entreprise a fait face au fil des ans, à savoir sa culture. Lors de nos conversations précédentes, vous avez été très honnête à ce sujet et vous avez créé cet environnement semblable à celui du Navy Seal. Dites-nous comment vous avez intégré cette philosophie du travail à Rokt ?
Oui, je pense qu'aucun de nous n'est impliqué dans ce business pour gagner de l'argent. Nous sommes très dirigés par des missionnaires. Vous savez, nous sommes passionnés à la fois par notre travail fondateur, par notre contribution à la communauté et par l'entreprise que nous voulons quitter. Nous construisons donc cette grande entreprise incroyablement prospère, conçue pour durer avec un impact très positif sur l'écosystème. Mais toute entreprise qui essaie de faire face à ce changement transformationnel est difficile, et vous pouvez obtenir une entreprise à croissance rapide, dirigée par ses fondateurs, et vous placez ensuite environ 20 fondateurs et PDG différents au sein du conseil d'administration et de l'équipe de direction. Et c'est un environnement intense. Vous connaissez ces nombreux fondateurs. C'est donc un peu comme rejoindre les Navy SEALs. Il faut que ça te convienne. L'avantage de notre entreprise, c'est que vous pouvez passer cinq ans à développer votre carrière à Rokt, et c'est comme si vous passiez 20 ans ailleurs. Les problèmes et les personnes que vous rencontrez vous développent à un rythme tel que vous travaillez avec certaines des personnes les plus intelligentes et les meilleurs PDG et fondateurs à tous les niveaux. C'est une barre incroyablement haute et des normes élevées, mais incroyablement robuste en termes d'arcs que nous avons placés. Maintenant, les récompenses sont à la fois professionnelles et financières, mais elles ne sont pas pour tout le monde. Nous reconnaissons donc cela, et écoutez, nous avons commis de nombreuses erreurs en cours de route, comme le déménagement, le démarrage de l'entreprise en Australie et un grand changement de structure. Nous avons dû transférer une grande partie des services en temps réel à New York. Nous préparons actuellement beaucoup l'IA. Nous avons acheté une entreprise mParticle au début de l'année, un groupe de personnes formidable, mais elles étaient entièrement à distance, il y en avait 220, et nous étions pleinement en personne et ils étaient partout. Il y a des gens en Alaska et dans des provinces d'Argentine et d'Europe de l'Est, et nous sommes comme si 60 ou 70 personnes avaient quitté cette entreprise parce que nous leur avions dit, écoutez, vous devez déménager au bureau, et c'est une transition importante. Par exemple, certaines personnes, oui, ne peuvent pas emballer leur vie et venir au bureau. Cela crée donc beaucoup de bruit et de désabonnement, et c'est difficile. Et je pense que vous obtenez cette étrange dynamique où les gens voient l'opportunité et veulent vraiment en faire partie, et puis si cela ne fonctionne pas personnellement pour eux, ils ont presque peur de passer à côté d'une occasion. Je comprends cela, et nous essayons de soutenir les gens autant que possible, mais ce n'est certainement pas pour tout le monde. C'est comme si c'était un métier difficile, et il fallait en avoir faim. Cela ne sert à rien de me présenter à Rokt, je veux un travail de neuf à cinq heures, ou je veux la voie la plus facile, comme si c'est une affaire difficile et que nous sommes au sommet de notre forme.
Beaucoup d'entreprises au sommet de leur art commencent à envisager une introduction en bourse. C'est un sujet qui a beaucoup attiré l'attention de Rokt ces dernières années et qui fait l'objet de spéculations depuis un certain temps déjà. C'est à l'ordre du jour de l'entreprise, vous en avez déjà parlé. Il a même été question récemment d'une éventuelle double cotation entre le NASDAQ et l'ASX. Maintenant, je me souviens que vous disiez que diriger une société cotée en bourse vous enthousiasmait même à l'époque de Jetstar. Où en êtes-vous actuellement en ce qui concerne l'introduction en bourse de Rokt ?
Je pense que ce qui est important, c'est que si votre mission et votre vision sont guidées, c'est de ne pas trop vous laisser distraire par ces choses qui se produisent en cours de route, ce sont des étapes importantes, comme, vous savez, gagner un gros client, percer le marché américain, ou, vous savez, passer du privé au public, mais ce n'est pas la raison pour laquelle l'entreprise est créée. Je pense donc que tout le monde aime ces grandes choses brillantes qui marquent des étapes importantes, et vous pouvez comprendre pourquoi, vous savez, il y a des liquidités et des récompenses financières, et c'est une marque beaucoup plus visible de ce point de vue. Mais mon mandat à l'équipe, et je pense que ce sur quoi il est important de rester concentré, c'est qu'il n'y a rien dans notre mission et notre vision qui parle de devenir une entreprise publique. Vous savez, nous ne nous levons pas tous les jours et nous avons été publics. Il s'agit donc pour nous d'une transition importante. Mais ayant déjà travaillé dans des entreprises publiques, je savais aussi que cela pouvait être une grande source de distraction, et c'est l'une des raisons pour lesquelles je l'ai retenu le plus longtemps possible. Je pense que nous arrivons à une taille et à une échelle où les avantages l'emportent sur les coûts. Nous devrions donc envisager une transition. Je pense que nous sommes en bonne forme. Nous avons une bonne équipe. Nous avons un excellent tableau, vous savez, nous sommes prêts à le faire. Nous n'y sommes pas obligés, même si le modèle économique de notre entreprise est très solide. Il n'y a pas de désespoir ni de précipitation pour établir un calendrier. Nous avons donc également la possibilité de procéder à une double cotation, ce qui serait une première intéressante. Nous aimons conquérir de nouveaux terrains, mais nous ne pouvons pas le faire d'une manière qui sacrifie le long terme. Et il y a donc de bonnes conversations en cours. Je ne dirais pas que c'est chose faite pour le moment, mais il y a certainement une opportunité pour nous de contribuer à ouvrir la voie, même si ce n'est pas pour nous. Je pense que les discussions vont probablement se poursuivre sur la question de savoir où cela pourrait être une voie vraiment efficace pour que la Bourse australienne joue un rôle plus important dans ces entreprises australiennes à croissance rapide qui réussissent à l'échelle mondiale. Nous essayons donc de faire notre part pour créer cette voie pour les autres.
Enfin, en pensant à votre parcours et aux succès que vous avez connus, je voudrais savoir quel pourcentage attribueriez-vous à la chance, au timing et au dur labeur ?
On me pose cette question tout le temps, et j'avais un groupe d'initiation, nous avons eu notre plus grand groupe d'intégration il y a une semaine à Rokt il y a une semaine, et il y avait donc 95 personnes debout devant moi, et nous le faisons toutes les 6 semaines, et je leur disais, regardez 2 leçons qui, selon moi, ont été les plus importantes que j'ai vues, pas seulement pour moi, avec les autres pour réussir, l'une d'elles est la plus probable les personnes qui ont tendance à réussir sur une longue période ne sont pas les plus intelligentes, ni celles qui ont le plus d'argent ou le plus d'opportunités. Ce sont généralement les plus obstinés, les plus déterminés et les plus persévérants. Et la raison en est que lorsque vous essayez de faire quelque chose de vraiment difficile, vous échouez souvent. Vous devez résister à l'impression d'être un échec et vous en sortir émotionnellement. Donc, la première chose, mon conseil aux gens, si vous voulez réussir, vous devez surmonter la peur de l'échec, vous devez vous y accrocher et comprendre que chaque chose que vous faites, bien ou mal, est une opportunité pour vous d'apprendre. Votre boussole interne est ce qui va vous guider et vous ne vous inquiétez pas trop si vous faites une erreur, si vous avez l'air stupide ou si quelque chose ne va vraiment pas. Concentrez-vous sur le long terme. Et la deuxième grande leçon de vie que j'ai apprise, c'est le truc des 10 000 heures, c'est-à-dire qu'il ne se passe rien qui vaille la peine d'être fait qui soit un succès du jour au lendemain. Et les gens ne deviennent bons à rien, vraiment bons à rien sans beaucoup de pratique. Si vous voulez être le meilleur dans un domaine, vous devez y consacrer du temps, et il n'y a vraiment rien de mieux que d'investir du temps.
Alors, quand vous pensez à la chance, y a-t-il une partie de votre parcours que vous pourriez attribuer à la chance ?
Si vous êtes déterminé et que vous êtes là, si vous vous mettez en valeur, vous aurez des opportunités qui se présenteront à tout moment. Vous devez avoir les moyens de les saisir et de courir avec eux lorsque vous voyez ces opportunités. Je ne sais pas si j'ai eu un nombre inhabituel de ces opportunités ou non. D'une certaine façon, lorsque j'étais à l'université et que j'ai vu les opportunités qui s'offraient à certains de mes amis grâce à leur richesse, à leur scolarité, à leurs parents et à leurs réseaux, j'ai été étonnée de voir pourquoi ils ne profitaient pas davantage des opportunités qui s'offraient à eux. J'ai donc toujours eu l'impression de ne pas avoir accès au même niveau d'opportunités. J'ai examiné les étudiants qui fréquentaient ces écoles privées et j'ai pensé à tous les avantages naturels, aux tuteurs, aux réseaux, aux élèves avec lesquels ils sont allés à l'école, à ce qu'ils ont tous suivi et à leurs parents. Et si vous pensez à cet avantage naturel du réseau que sont la richesse et l'avantage socio-économique, et aux structures de réseau qui le soutiennent, je dirais que vous n'en avez pas besoin. C'est évidemment un avantage, mais je pense que d'une certaine manière, ne pas avoir quelque chose et comprendre à quel point vous appréciez ces choses est aussi un cadeau. Donc, quand vous voyez une opportunité comme celle-ci, d'accord, j'ai rencontré quelqu'un comme Alan, je l'apprécie et je le respecte, et je vais y consacrer du temps, est une étape importante, car cela vous donne une bien meilleure perspective que quelqu'un qui trouve simplement des opportunités tout autour de lui et ne comprend pas la valeur de cette opportunité.
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