À Austin, avant le Grand Prix de Formule 1, Rokt et Groupe Authentic Brands (ABG) a réuni de hauts dirigeants des secteurs de la technologie, de la vente au détail, du marketing et des médias pour le premier AI Alliance Summit.
Bien que le sommet ait eu lieu en 2025, l'accent était mis sur l'avenir. Les conversations en salle fermée ont été conçues pour faire ressortir les enseignements pratiques que les dirigeants peuvent appliquer lorsqu'ils élaborent leur stratégie d'IA pour 2026 et au-delà.
Parmi les participants figuraient des leaders et des créateurs de l'ensemble de l'écosystème, notamment Bruce Buchanan (Rokt) ; Jamie Salter et Adam Kronengold (Authentic Brands Group) ; Mike Cannon-Brooks (Atlassian) ; David Droga (Accenture Song) ; Elisabeth Buchanan, Claire Southey, et Dhruv Patel (Rokt) ; Wesley ter Haar (Media.Monks) ; Marisa Thalberg (Catalyst Brands LLC) ; Ken Ohashi (Brooks Brothers) ; Jonathan Adashek (IBM) ; Matt Manning (MILLIGRAMMES) ; David Sykes (Klarna) ; et Andrea Fairchild (Visa). Le programme a été organisé et modéré par Simon Curran (Rokt), Susan Li (Fox Business) et Kathryn Lundström (Week publicitaire).
Réparti en sept sessions avec 15 conférenciers, le sommet s'est concentré sur une question fondamentale que les dirigeants se poseront au cours de l'année à venir : comment rendre l'IA opérationnelle de manière à créer de la valeur, à gagner la confiance et à évoluer de manière responsable ?
L'IA n'est pas l'avenir. C'est le système d'exploitation du leadership moderne.
Pourquoi nous avons organisé le sommet de l'AI Alliance
Le Sommet a été conçu dans un souci de franchise et de rythme : un cadre intime, une salle sécurisée pour de véritables points de vue et un programme axé sur les « tripes » de ce qui change au sein des organisations.
La salle était composée d'une liste d'invités représentant 25 organisations, avec une capitalisation boursière combinée de plus de 650 milliards de dollars américains et employant plus de 1,3 million de personnes. Cette diversité d'échelle et de point de vue a façonné des conversations qui se sont senties immédiatement applicables aux cycles de planification de 2026.
Les discussions ont porté sur les modèles opérationnels, la monétisation, les priorités des PDG, la créativité et le dur labeur pour transformer les pilotes en bénéfices. Le courant sous-jacent constant était l'exécution. Les dirigeants étaient moins intéressés par ce que l'IA pourrait faire un jour et se concentraient davantage sur ce qu'ils devaient changer dès maintenant.
Le paradoxe chronologique que les dirigeants doivent gérer
L'un des sujets les plus clairs de la journée a été la différence d'apparence de l'IA en fonction de l'horizon que vous gérez. À court terme, cela peut sembler exagéré. À plus long terme, l'impact devient beaucoup plus difficile à surestimer.
Cette distinction est importante car elle façonne le comportement des dirigeants. Le battage médiatique à court terme conduit souvent à des expérimentations fragmentées. Une condamnation à long terme entraîne des changements en matière d'infrastructure, d'exploitation et de décisions d'investissement qui s'aggravent au fil du temps.
La monétisation n'est pas une fonctionnalité ; c'est une décision de leadership
Le Sommet a considéré la monétisation comme une responsabilité des dirigeants, et non comme une question technique secondaire. L'accent a été mis sur la manière dont les organisations transforment leur infrastructure d'IA en rentabilité durable sans sacrifier l'intégrité, la confiance ou la dynamique.
Au cours des sessions, les dirigeants ont exploré la manière dont l'IA interagit avec les droits créatifs, la valeur de la marque et l'identité. Marisa Thalberg a clairement défini le défi en soulignant que les stratégies de croissance échouent lorsque les marques perdent de vue ce qu'elles représentent en matière d'efficacité.
Ce thème est revenu à plusieurs reprises. Les questions relatives au modèle économique se posent maintenant, et les organisations qui prendront de l'avance en 2026 ne seront pas celles qui auront le plus de preuves de concept. Ce sont eux qui feront des choix disciplinés quant aux domaines dans lesquels l'IA crée une valeur durable et à ceux où elle n'en crée pas.
Du projet pilote au profit, il faut une discipline opérationnelle
Si l'IA est en train de devenir un nouveau modèle opérationnel, les projets parallèles ne suffisent pas.
Dans son allocution d'ouverture, Simon Curran a fait référence à une estimation selon laquelle seulement 5 % des récentes initiatives en matière d'IA génèrent un retour sur investissement, alors même que certains des plus grands bilans du monde continuent d'investir de manière agressive.
Claire Southey, directrice de l'IA chez Rokt, a souligné le « fossé d'exécution » ressenti par les dirigeants : de nombreuses initiatives n'apportent aucune valeur commerciale car elles bloquent l'intégration, la mesure et l'adoption.
L'un des enseignements les plus pratiques : compresser les cycles de planification. Southey a partagé les conseils d'un universitaire avec qui elle s'est entretenue : les dirigeants ont tendance à « trop planifier et à sous-répéter », et l'IA récompense les comportements opposés. Des cycles plus courts, des boucles de feedback plus étroites et une appropriation plus claire aident les équipes à passer de l'expérimentation aux résultats.
La créativité est la ressource la plus rare pour évoluer
À mesure que l'IA a réduit le coût de production du contenu, la différenciation s'éloigne du volume au profit du jugement. Le goût devient stratégie.
Le sommet a fait ressortir une préoccupation partagée concernant la similitude. David Droga a averti que lorsque les organisations n'utilisent pas les résultats moyens et s'appuient trop sur les signaux de recherche, l'originalité s'érode. Le risque ne réside pas dans le travail généré par l'IA en lui-même, mais dans la conformité qui peut en découler si les dirigeants cessent de promouvoir une pensée distinctive.
Wesley ter Haar a insisté sur le fait que la créativité reste le multiplicateur. L'IA peut accélérer l'exécution, mais les humains restent responsables des idées, des perspectives et des ambitions. À l'approche de 2026, les dirigeants ont souligné que la protection des normes créatives était une décision stratégique et non un avantage culturel.
La confiance est le multiplicateur de l'IA à grande échelle
La confiance est revenue à plusieurs reprises, que la discussion ait porté sur les consommateurs, les équipes internes ou des écosystèmes plus larges.
Ken Ohashi a souligné qu'à mesure que l'IA se rapproche des moments en contact avec les clients, les attentes augmentent. La pertinence doit être méritée et non supposée, et la transparence devient indissociable de la création de valeur.
This perspective reflète étroitement la façon dont Rokt aborde l'expérience client. L'expérience est le moteur. Les revenus et les bénéfices suivent lorsque la pertinence améliore l'expérience, et non lorsque le changement est résisté ou masqué.
Chez Rokt, cette philosophie est ancrée dans le Transaction Moment™. Lorsque les clients achètent, la pertinence doit attirer l'attention en temps réel. Cette pertinence dépend de la confiance, de la clarté et du respect du moment.
Des services aux agents : le prochain changement opérationnel
L'une des discussions les plus tournées vers l'avenir a porté sur la manière dont l'IA est en train de modifier la nature du travail lui-même.
Les dirigeants ont exploré la possibilité de passer des services traditionnels à des flux de travail hybrides, à des systèmes axés sur les personnes et, à terme, à une exécution davantage pilotée par les agents dans des contextes définis. L'accent est resté pratique. La question n'est pas de savoir si les systèmes agentiques apparaissent, mais de savoir comment ils sont gouvernés, où se situe la responsabilité et quels sont les garde-fous garantissant des résultats sûrs et utiles.
Une simple ligne reprenait la définition pratique que les leaders peuvent utiliser : « Un agent est un modèle linguistique de grande envergure doté d'un poste ».
Pour les équipes de direction, le point à retenir est clair : la question n'est pas de savoir si les agents apparaissent dans vos flux de travail. Il s'agit de savoir où ils se situent, à qui appartient les résultats et quels sont les garde-fous qui les rendent sûrs et utiles.
Cinq points à retenir pour les dirigeants
- Gérez deux horizons à la fois. Le battage médiatique à court terme est réel. L'impact à long terme est plus important. Travaillez en gardant les deux à l'esprit.
- Considérez la monétisation comme un choix opérationnel. Tracez rapidement la voie entre la capacité et la rentabilité, ou les pilotes restent pilotes.
- Compressez le plan, développez l'itération. L'IA récompense les équipes qui expédient, apprennent et répètent.
- Protégez la créativité de la similitude. La conformité est le tueur silencieux de la différenciation dans un monde d'IA.
- Fais en sorte que la confiance ne soit pas négociable. La transparence et le contrôle ne sont pas des tâches de conformité. C'est grâce à eux que l'échelle est possible.
Le sommet de l'AI Alliance a renforcé une réalité simple alors que les dirigeants planifient pour 2026 : le leadership en matière d'IA est défini par des décisions, et non par des outils.
Les entreprises qui prendront de l'avance traiteront l'IA comme un système d'exploitation, intégreront de la pertinence dans les moments réels vécus par les clients et évolueront en s'appuyant sur la confiance. Ce sommet a défini une norme claire quant à ce à quoi cela ressemble dans la pratique.
Chez Rokt, nous continuons à réunir les dirigeants pour faire avancer ce travail, en nous concentrant sur le Transaction Moment™, moment où la pertinence est la plus importante.
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